«Познай себя»
Следующие главы посвящены анализу основных стилей успешного и неправильного управления. Я расскажу о том, как носители этих стилей воспринимают самих себя и окружающих, как они общаются с другими людьми, принимают и внедряют решения, формируют команды, обращаются с подчиненными и адаптируются к изменениям. Кроме того, вы научитесь определять собственный стиль управления, что поможет вам общаться с коллегами, начальниками и подчиненными. (Сделать это труднее, чем кажется на первый взгляд, – большинство из нас без труда подмечает характерные черты других людей, но не имеет представления, как воспринимают нас окружающие.)
Загляни внутрь себя и постарайся себя познать, познание же это есть наитруднейшее из всех, какие только могут быть
[5].
Мигель де Сервантес
В конце книги даны задания для самопроверки. Они помогут определить, усвоили ли вы изложенный материал, и оценить свой личный стиль. Поняв, что вы за руководитель, вы сделаете важный шаг на пути к самосовершенствованию.
Глава 2
Производитель Paei и Герой-одиночка P-
Суть и смысл
Первая и самая важная функция, которую менеджмент должен выполнять в любой организации, – это P, или производство результатов, ради которых и существует данная компания или структура.
Что это значит? В существовании любой организации есть свой смысл, ее создание – не самоцель. Ряд социологов утверждает, что цель организации – выжить. Такое явление представляется мне патологией, чем-то вроде рака. Организация должна иметь более высокую миссию, нежели выживание, – ее дело изготавливать продукт или оказывать услуги.
Проведу аналогию.
Пятеро друзей собираются вместе вечером в пятницу. За кружкой пива один из них предлагает утром отправиться в поход на близлежащее озеро. Остальные с радостью соглашаются.
На следующий день все пятеро идут по горной тропе, которая выходит к озеру. Это очень узкая тропа, и им приходится двигаться гуськом. Так они идут несколько часов, поют, насвистывают, шутят и смеются.
Эту группу можно считать организацией. Ее членов объединяют общие цели, она постоянно меняется и развивается. Сначала группа поставила цель собраться вечером в пятницу. Потом – выпить пива. И наконец – отправиться на озеро. Социолог или психолог мог бы провести небольшое полевое исследование, изучая эту первичную группу: взаимодействие ее членов, их стиль, лидерские способности и характер общения. Но в данной группе нет менеджмента – пока перед ней не стоит задачи, которую никто из ее членов не в состоянии решить самостоятельно. Представьте, что дорогу друзьям преградил большой камень, который никому из них не сдвинуть с места в одиночку.
Чтобы поднять камень, нашим героям придется заняться планированием, организацией, контролем и делегированием полномочий. Они могут решить сдвинуть камень, разбить лагерь, не сходя с места, вместо того чтобы идти на озеро, или вернуться домой и устроить барбекю.
Менеджмент невозможен там, где нет задачи, требующей взаимодействия, – идет ли речь о том, что надо сделать немедленно или в скором времени (в этом случае мы имеем в виду «ближайшую цель»), о долгосрочных задачах («стратегическая цель») или о непреходящем предназначении компании в духовном аспекте («миссия»). Но какое бы слово вы ни употребили, вы так или иначе имеете в виду telos (по-гречески «цель»), задачу, которую нельзя решить в одиночку.
Лучшая награда, которую может даровать тебе жизнь, – возможность трудиться в поте лица, занимаясь стоящим делом.
Теодор Рузвельт
Для меня это первое значимое различие между социологами и практиками менеджмента. Нам нужно сдвинуть камень. Мало рассуждать о взаимодействии и коммуникации. Ради чего существует данная организация? Иногда, читая книги по социальной психологии, начинаешь недоумевать. Для чего все эти взаимодействия? Кто двигает камень?
С каким камнем имеет дело предпринимательская структура? Зачем она существует? Каких результатов от нее ждут?
Прибыли?
Всем нам известны весьма прибыльные организации, которые, тем не менее, разоряются – не несмотря на, а из-за. Объясню почему. Беспрерывно думать о прибыли, а не о том, что нужно клиенту, столь же бессмысленно, как заявлять: «Цель моей жизни – быть счастливым». Если каждое утро, проснувшись, вы спрашиваете себя: «Счастлив ли я?» – то вскоре станете самым несчастным человеком на свете. Вместо этого задумайтесь о том, что делает вас счастливым.
Вместо прибыли сосредоточьтесь на другом: кому нужна ваша организация? Для чего? Если вы не производите то, что нужно вашим клиентам, вы нерезультативны, а отсутствие результативности не позволит вам добиться рентабельности. Я считаю, что прибыль – это результат хорошего менеджмента, а не его цель. Если вы успешно выполняете все четыре функции, прибыль в ближайшей и долгосрочной перспективе вам обеспечена. Чтобы удовлетворять клиентов так, чтобы они приходили к вам вновь и вновь, необходимо производить результаты, то есть выполнять P-функцию. Если вы эффективно удовлетворяете потребности клиентов и ваши затраты ниже цены, которую те готовы заплатить, ваша организация рентабельна. Прибыль – это мерило добавленной стоимости. Наличие прибыли означает, что затраты компании на удовлетворение потребности ниже, чем стоимость этой услуги, воспринимаемая клиентом.
Таким образом, задача менеджмента – создать и обеспечить работу жизнеспособной организации, которая выполняет все четыре функции. Свидетельство ее жизнеспособности – рентабельность в ближайшей и долгосрочной перспективе, то есть устойчивый успех. Прибыль – это результат управления, а не его движущая сила.
Так какова же цель существования вашей организации? Что она должна производить? Удовлетворение клиентов. Прошу заметить, что я не употребляю выражение «удовлетворение потребителей». Потребителями занимается отдел продаж; это внешнее явление. Клиенты же есть у любого менеджера. Клиенты – это все те люди, нужды которых призвана удовлетворять данная организация. Если бухгалтерия не удовлетворяет потребности отдела маркетинга в информации, ее клиент – отдел маркетинга – не получит то, что ему нужно. Выявите потребность, которую вы способны удовлетворять с выгодой для себя.
Однажды знаменитый психиатр Карл Меннингер, прочитав лекцию о душевном здоровье, отвечал на вопросы аудитории.
Один из слушателей спросил:
– Что бы вы посоветовали тому, кто находится на грани нервного срыва?
Большинство ожидало, что доктор Меннингер ответит: «Проконсультироваться с психиатром», – однако к их изумлению тот сказал:
– Запереть свой дом, выйти на улицу, найти того, кто попал в беду, и помочь ему.
