То, что произошло в результате, можно расценить как чудовищное недоразумение. Никсон, руководитель paEI- или -EI-типа, отдал слишком туманные распоряжения, которые были истолкованы и выполнены Холдеманом без учета реальных условий и нравственных соображений
{48}.
Поэтому работа тандема PA– и -EI чревата катастрофическими последствиями. В то же время носители стилей PaEi и pAeI могут успешно сотрудничать, если pAeI согласен оставаться на вторых ролях. Такие пары руководителей нередко управляют больницами, театрами, операми и университетами.
Следующий стиль неправильного управления возникает, когда восторженный Демагог обладает организаторскими способностями.
Мнимый лидер -AEI
Такой руководитель генерирует идеи, объединяет вокруг них людей и создает систему для их реализации. Однако система, созданная Мнимым лидером, не производит результатов. Люди идут за ним и выполняют порученные задачи, но со временем теряют веру в босса, поскольку он никогда не выполняет своих обещаний. Мнимый лидер организует и сплачивает персонал во имя миссии компании, но в итоге все усилия оказываются тщетными.
Лишиться P-навыков нетрудно. Получив слишком большую власть, руководитель рискует утратить способность трезво оценивать настроение людей, которая так нужна P. Либо он может до такой степени уверовать в собственную непогрешимость, что забывает, что P без знаний не принесет плодов. Именно так потерпел поражение Гитлер. Он игнорировал информацию – особенно неприятную, – которая поступала с фронта.
Часто Мнимым лидером оказывается руководитель, которого наняли, чтобы спасти умирающий бизнес. Люди ждут от такого человека слишком многого, воспринимая его как избавителя. Он может быть весьма целеустремленным, но если он не успел изучить технологию своей новой компании или особенности ее рынка, его P-качества бесполезны, а способность добиться результата – сомнительна. Такой человек может быть блестящим предпринимателем, администратором и интегратором, но, не владея техническими ноу-хау, он просто не понимает, что нужно делать.
Можно привести массу примеров руководителей такого типа – хороших администраторов, предпринимателей и интеграторов, нацеленных на успех, которые не обладают техническими знаниями в соответствующей области и не имеют времени приобрести эти знания. Такие руководители не в состоянии добиться результата.
В книге «Планирование на уровне высшего руководства» (Top Management Planning)
{49} Джордж Стайнер рассказывает о том, что произошло с Winchester Company в 1920-е и 1930-е годы. Президент компании назначил на ключевые позиции менеджеров, не имеющих нужного опыта. Это старая история, но если подставить в нее другие имена и добавить несколько нулей, вы увидите, что ситуация, которая ведет к провалу, повторяется вновь и вновь.
В 1923–1924 годах Winchester Company выбросила на рынок около тысячи новых видов продукции. К несчастью, эти продукты конкурировали с теми сортами хлеба и масла, которые компания выпускала уже много лет, и, чтобы увеличить объем продаж, она решила объединиться со своим основным конкурентом. Теперь сотрудники Winchester были вынуждены продавать продукцию, которую они еще недавно критиковали. Продажи упали с 18 миллионов долларов в 1923 году до 7 миллионов в 1931-м.
Инноваций и преобразований недостаточно для успеха. Чтобы планировать инновации и здраво оценивать ситуацию, менеджер должен обладать глубокими специальными знаниями. Преобразования ради преобразований могут обернуться катастрофой.
Далее мы поговорим о стиле неправильного управления, который представляет собой сочетание E и A при отсутствии P и I. Менеджера такого типа я называю Занудой.
Зануда -AE-
Зануда постоянно выдвигает идеи, предлагая преобразования и нововведения, и стремится контролировать любую работу до мелочей. При этом он безразличен к окружающим и не способен к интеграции чужих идей.
Поведением он напоминает шизофреника. Его раздирают внутренние противоречия. Потребность контролировать противоречит стремлению к переменам. Его захватывают открывающиеся возможности, но он боится рисковать и опасается трудностей, которые могут помешать добиться успеха.
Неудивительно, что при подобной непоследовательности P-ориентация либо отсутствует, либо остается в зачаточном состоянии.
Зануда, как правило, растерян и подавлен собственной несостоятельностью. Это делает его мрачным, неудовлетворенным и агрессивным. На собраниях он неизменно отстаивает противоположную позицию. К примеру, если на повестке дня стоит обсуждение деталей оперативного контроля, он начинает рассуждать о «широком контексте» и сетует, что «компания плохо адаптируется к меняющимся потребностям рынка». Если разговор заходит о долгосрочных тенденциях, он обязательно начнет говорить о трудностях и рисках, связанных с преобразованиями.
Задиристый -AE– обожает спорить ради спора. С ним невозможно договориться, и это делает его непопулярным.
Если бы такой руководитель хотя бы отчасти обладал P-навыками, он мог бы отлично решать проблемы. Взяв сложную проблему (E-ориентация), он мог бы структурировать ее таким образом, чтобы она стала контролируемой (A-ориентация), и добиться результата (P-навыки). Однако при полном отсутствии I ему не стать консультантом. В лучшем случае pAE– может стать грамотным аппаратным работником. Поручите ему писать отчеты. Не позволяйте ему руководить.
Зануда напоминает типаж, который Белл называет Нападающим
{50}. Нападающий восстает против власти и социального устройства. Так проявляется его E-начало. Однако, будучи A, он то и дело придирается к мелочам. Когда ему поручают проект, он тратит массу сил на поиск и исправление ошибок, совершенных ранее. При этом он, как ни странно, старается избежать ответственности и не проявляет интереса к задачам, требующим решения. Это говорит о дефиците P. Не имея I, он проецирует свои внутренние противоречия на окружающих, тем самым отталкивая от себя людей.
Чтобы оградить себя от внешних воздействий, Нападающий сколачивает группу себе подобных. Члены группы ведут себя цинично и нападают на все вокруг. Они то обнаруживают свое A, утверждая, что та или иная задача нуждается в более жестком контроле, то проявляют свое E, заявляя, что работа в организации идет слишком вяло: «Нельзя стоять на месте».
