Лечение компаний, достигших этапа «Давай–Давай»
Какие типы терапии следует применять к компаниям, достигшим этапа «Давай–Давай»? Е и CAPI находятся в них на высоких уровнях. Компании прекрасно работают и чувствуют себя способными взяться за любое дело в любой момент времени. Разумеется, именно так они и попадают в беду. Они принимают решения и обязательства, которые никогда не следовало бы принимать, и начинают заниматься теми видами деятельности, о которых знают очень мало или вообще ничего не знают.
Менеджеры организаций, достигших этапа «Давай–Давай», всегда должны помнить о том, что они постоянно ходят по краю пропасти. Они должны готовиться к грядущему переходу на этап Юности. Они должны готовиться к тому, чтобы институционализировать Е и CAPI.
На этапе «Давай–Давай» желательно начать развивать навыки командной работы. Организация должна укреплять интеграцию (I) для создания среды, которая потребует в дальнейшем меньшего количества официальных правил. Если организация обеспечит I, она сможет сократить свою потребность в административных системах. Интегрирующие силы — коллективные действия — выступают в качестве заменителя технократических, бюрократических и административных решений; то есть эти силы институционализируют процесс принятия решений на этапе Юности.
Правильное симбергическое вмешательство на этапе «Давай–Давай» предусматривает помощь организациям в осознании того, чего им не следует делать. Это необходимо потому, что на данном этапе организации размазывают свои ресурсы очень тонким слоем, энергично берясь за слишком многие дела сразу. В этом заключается первое задание, которое симбергист должен дать компании: менеджерам необходимо составить список всех имеющихся проектов — осуществляемых, только что начатых и находящихся в стадии рассмотрения. Далее менеджеры должны оценить материальные и временные ресурсы, необходимые для завершения каждого проекта. Большинство компаний, достигших этого этапа, испытывают шок, когда обнаруживают, что планируют завершить некоторые проекты в течение года. Чем быстрее компания понимает необходимость установления приоритетов, тем раньше она сфокусирует свои усилия и станет более продуктивной. Компания должна почувствовать пределы своих сил и понять, что в мире ограниченных ресурсов превалирует закон об издержках неиспользованных возможностей. Делать что–то одно означает невозможность делать что–то другое, при этом издержки делания чего–то одного равняются цене неделания чего–то другого.
В работах Пола Самуэльсона
[152] часто упоминается один простой экономический закон, известный под названием закона о пушках и масле. На этапе «Давай–Давай» этот закон обычно приносит неприятные открытия тем организациям, члены которых хотят иметь и больше пушек, и больше масла.
После того как организация определит свои приоритеты, ей необходимо подробно разработать цели и установки. Организационному симбергисту нужно приложить немало усилий, чтобы облегчить осуществление планов организации. Он должен постоянно следить за тем, как добавляются новые задания, и давать организации понять, когда она нарушает свои собственные приоритеты. Компании, достигшие этапа «Давай–Давай», обычно беспокойны и неугомонны.
Эти организации не любят, когда их ведут за руку, и поэтому они часто угрожают прекратить сотрудничество со своими терапевтами. Их сотрудники не понимают того, что для обдумывания будущих действий им необходимо время, которое они могут получить, только оторвавшись от повседневных дел. Ясно, что эти организации должны пройти период созревания. Их работники настолько воодушевлены своими результатами и своими идеями, что не имеют терпения выслушивать проповеди о том, какую цену им придется заплатить завтра за сегодняшнюю неразбериху.
Члены организаций, достигших этапа «Давай–Давай», просто слишком заняты, чтобы тратить время на свою систематизацию, и не видят краткосрочных выгод от затрат времени на подобные усилия. Большинство организаций, вознаграждающих тех, кто обеспечивает реальные результаты, пренебрежительно отзываются о тенденциях к систематизации и не демонстрируют практически никакого желания привлекать независимых специалистов, способных облегчить проведение изменений. Поэтому нужно просто подождать, пока в этих организациях завершится естественный процесс взросления. Однако если компании по–прежнему остаются неспособными к самоорганизации и не просят о помощи извне, то они рискуют оказаться в западне основателя.
Симбергисты формируют команды из двух–трех человек для помощи компаниям в выполнении полученных заданий. Эти терапевты тратят много времени на последовательное распределение большого числа маленьких заданий, поскольку люди в компаниях, находящихся на этапе «Давай–Давай», слишком нетерпеливы для того, чтобы дожидаться получения отложенного вознаграждения. Все задания невелики по объему и могут быть выполнены очень быстро. Если организация не видит немедленных результатов, то она утрачивает интерес к лечению и отказывается от его продолжения.
Как выйти из семейной западни или западни основателя — институционализация Е и CAPI
Различие между этапом «Давай–Давай» и этапом Расцвета состоит в том, что в первом случае Е и CAPI персонифицированы, а во втором — институционализированы в структуре и в процессе управления. Другими словами, на этапе Расцвета Е и CAPI систематизированы. Если на этапе «Давай–Давай» компания создает культуру, поощряющую сотрудничество, самодисциплину, взаимное доверие и уважение, то тогда она может избежать трудностей этапа Юности.
Еще один важный момент. Каждая организация имеет четыре подсистемы: взаимодействия с клиентами, Е; трансформации, Р; человеческих факторов, I; и финансовых факторов, А. Каждая из этих подсистем имеет компонент развития, е, и компонент сохранения, р.
Функция Е отражается в маркетинге, разработке процессов, развитии человеческих ресурсов и финансах.
Проблема организаций, достигших этапа «Давай–Давай» — проблема, способная породить западню основателя, — состоит в том, что лидеры монополизируют Е. При этом они сосредоточивают в своих руках ответственность за принятие маркетинговых, технических, финансовых и кадровых решений. Основатели могут быть гениями в одной или даже нескольких областях, но крайне редко — сразу во всех четырех.
Рис. 17.1. Четыре подсистемы, имеющиеся в любой организации
Если основатель считает себя, к примеру, гением маркетинга, то он не позволит никому другому принимать маркетинговые, управленческие, технические и кадровые решения или проводить в этих областях какие–то изменения. Все эти области имеют отношение к роли Е, которую он монополизировал. Хотя основатель хорошо освоил только одну подсистему Е, он не позволяет своим подчиненным иметь свободу выбора других решений, имеющих отношение к другим Е–решениям.
