Рис. 18.1. Оптимальный путь
Родителям не надо устанавливать для детей строгие ограничения для того, чтобы уберечь их от опасностей этапа Юности.
Куда же мы пришли?
Ниже приводится последовательность этапов оптимального пути.
Выбор за нами: типичный путь или оптимальный? А если оптимальный, то для кого? Только для нас, только для нашей организации или для всего общества в целом? А если так, то для какого общества? Только для нашего местного сообщества, для наших единоверцев, для людей нашей национальности или для всех, разделяющих наше мировоззрение? Идет ли речь только о нашей стране или мы говорим о мировом сообществе? Или же мы говорим о планете Земля, на которой помимо людей растут цветы, живут птицы, звери, рыбы и насекомые? Имеет ли любовь границы? И должна ли она их иметь?
Откройте глаза и смотрите!
Сделайте глубокий вздох и наполните грудь свежим воздухом. Пробудите свой дух и воспитайте в себе любовь ко всему. Ко ВСЕМУ. Потому что все существует именно для любви ко ВСЕМУ.
РЕЗЮМЕ
Законы трансформации организаций
Содержание этой книги может быть резюмировано в виде десяти законов трансформации организаций. Вся книга по сути посвящена проявлениям этих законов и объяснению того, почему эти законы являются правильными.
Поэтому я решил, что будет разумным сделать резюме в виде перечня законов, определяющих, как и почему изменяются организации. Эти законы являются квинтэссенцией работы, представленной в этой книге.
1. Все живые системы стремятся быть эффективными и продуктивными в краткосрочной и долгосрочной перспективе.
2. Все живые системы стремятся быть эффективными и продуктивными в краткосрочной и долгосрочной перспективе за счет использования имеющегося у них фиксированного количества энергии наиболее продуктивным способом.
3. Факторы, определяющие эффективность и продуктивность в краткосрочной и долгосрочной перспективе, развиваются и интегрируются по предсказуемой модели. Этой моделью является модель жизненного цикла.
4. То, будет ли жизненный цикл развиваться по короткому или по длинному пути, зависит от интегрированности (I) системы. Чем более интегрирована система, тем меньше энергии ей требуется. Следовательно, в соответствии с законом 2, чем большей I обладает система, тем короче будет ее путь к состоянию Расцвета.
5. Пока происходят изменения, существуют и проблемы.
6. Все проблемы порождаются дезинтеграцией.
7. Дезинтеграция происходит потому, что подсистемы, образующие систему, не изменяются синхронно.
8. Роль лидеров организаций заключается в руководстве изменениями, в осуществлении интеграции для решения проблем, вызванных изменениями, и в подготовке системы к противодействию следующей дезинтеграции, которую вызовет следующее изменение.
9. Интеграция предсказывает развитие, а отсутствие у системы интеграции указывает на разложение системы.
10. Никогда не имейте более десяти законов. Я надеюсь встретиться с вами на страницах следующего издания этой книги!
Сердечно ваш, Ицхак Калдерон Адизес
Часть 4 Приложения
Приложение А ПРАКТИЧЕСКИЕ ПРИМЕРЫ
В основе следующих примеров лежат реальные истории клиентов, но я намеренно изменил в них имена людей и названия компаний.
Перед стартом: RR Company
Ниже приводятся мои заметки о посещении RR Company — потенциального члена Института Адизеса.
1. Исходные сведения
Джон — заместитель председателя совета директоров и президент компании. Ему 55 лет. Его брату Дэвиду 58 лет Он является председателем совета директоров и исполнительным директором (ИД). Компания была основана 28 лет тому назад Дэвидом, физиком по образованию. Джон присоединился к брату несколькими годами позднее, после чего они разделили исходную компанию на две: Engineering & Production, которую возглавил Дэвид, и Sales & Management, которую возглавил Джон. Братья оказались разделенными и географически: Джон остался па Восточном побережье, а Дэвид перебрался в Силиконовую долину.
Через три года братья объединили свои компании. Джон по–прежнему руководил на Востоке, но каждый месяц он проводил одну неделю на Западном побережье, одну неделю в разъездах и одну неделю — на Восточном побережье, где у компании был свой завод. Директор по сбыту и директор по стратегическим альянсам также базировались на Восточном побережье.
Несколько лет Джон и Дэвид управляли компанией вместе. Однако три года тому назад консультанты из XYZ реорганизовали их компанию и рекомендовали иметь одного лидера. Дэвид стал председателем совета директоров, а Джон оказался «в Сибири». Консультанты разработали типичную функциональную структуру с одним центром прибыли, находящимся на самом верхнем уровне. В RR работает 1 тыс. человек. Годовой объем продаж, не считая продаж в Японии, составляет $158 млн. В Японии, где RR владеет половиной акций своего филиала, объем продаж равняется $75 млн.
Компания производит оснастку для предприятий машиностроения. Общий объем рынка ее продукции составляет $500 млн. Ожидается, что к 2000 г. он вырастет до $1 млрд.
В соответствии со своим стратегическим планом RR присутствует на четырех рынках:
| 1997 г. | 2000 г. |
| рынок | размер рынка, $млн | рыночная доля, % | ДОХОДЫ | размер рынка, $млн | размер компании с учетом | доходы компании с учетом новой рыночной доли, $млн |
| | | компании, $млн | | | |
| | | | | Прежней рыночной доли, $млн | Новой рыночной доли, % | |
| D | 150 | 33 | 50 | 200 | Г 70 | 50 | 100 |
| S | 200 | 25 | 50 | 300 | 75 | 20 | 60 |
| С | 120 | 50 | 60 | 400 | 200 | 100 | 400 |
| PG | ? | ? | ? | ? | ? | ? | |
| 500 | | 160 | 1000 | 350 | | 560 |
Приведенные выше цифры я получил от директора по сбыту. Для Джона они оказались сюрпризом. Почему? Разве он не имеет к ним отношения?
