Центральная фигура, образуемая в результате пересечения трех окружностей, соответствует CAPI: объединенным полномочиям, власти и влиянию (coalesced authority, power and influence). Совокупность всех возможных комбинаций трех источников управленческой энергии я определяю термином Authorance: полномочия + власть + власть, наделенная полномочиями + косвенная власть + влияние + оказывающие влияние полномочия + CAPI (рис. 13.2).
Давайте теперь рассмотрим, как эта модель работает на практике.
Представим себе мать, пытающуюся убедить своего ребенка есть шпинат. Для этого она использует разные компоненты своего Authorance. Сначала она может говорить: «Ешь, это полезно для тебя. Папа всегда ест шпинат, а ты знаешь, какой он сильный. Ты будешь таким же сильным, как папа». При этом она использует компонент влияния из своего Authorance.
Рис. 13.2. CAPI и Authorance
Если ребенок продолжает упорствовать, мать может рассердиться и наказать его. Если в соответствии со стандартами этой семьи наказание считается допустимым, то мать в этом случае использует власть, наделенную полномочиями. Если же наказание считается неприемлемым, то она использует власть без полномочий. Но, возможно, ребенок будет отказываться есть шпинат и дальше. Тогда мать может прибегнуть к мольбам: «Почему ты не слушаешь свою маму? Почему ты никогда не делаешь то, что я тебя прошу?» Она использует последнее средство из своего Authorance, свои полномочия. В этом заключается ее тактическая ошибка. После того как она призовет на помощь свои полномочия, в ее арсенале не останется других сильнодействующих средств. Будет просто смешно, если она скажет: «Почему ты не слушаешься меня? Разве я не твоя мама?» Но ребенку с рождения известно, что она его мать. Что же она пытается этим сказать? Не больше влияния оказывает на подчиненного и начальник, который говорит ему: «Я приказываю это сделать. Я твой начальник!» Удивится ли подчиненный, услышав последние слова? Нужно ли ему напоминать, кто его начальник? Вы прекрасно знаете, что окажетесь в затруднительном положении, если будете напоминать людям о том, о чем напоминать не следует. Попробуйте, например, напомнить вашему другу о деньгах, взятых у вас долг!
Поэтому будет лучше, если мать использует оказывающие влияние полномочия. Она сама может начать есть шпинат на глазах у ребенка, исполняя роль поведенческой модели. В этом случае появится вероятность того, что ребенок последует ее примеру.
Мать обладает CAPI, если она предлагает: «Как насчет того, чтобы поесть шпината?» В этом случае ребенок сразу же берется за ложку, потому что он верит в полезность этого блюда, опасается последствий своего отказа и уважает усилия своей матери.
Хотя отдельный индивид может не обладать CAPI в той мере, которая требуется для решения его задачи, необходимое CAPI может иметь группа людей. Чтобы получить CAPI, менеджер должен создать обстановку общей увлеченности для различных заинтересованных групп, формирующих CAPI.
В организациях, где CAPI распределяется между людьми, полномочия обычно сохраняются у менеджмента. Совет директоров предоставляет топ–менеджерам полномочия для принятия решений. Чаще всего власть принадлежит менеджерам среднего звена, которые могут сотрудничать или не сотрудничать между собой. Технократы — профессионалы, владеющие ноу–хау принятия решений — обтадают влиянием.
Интересы этих трех групп могут вступать в противоречие друг с другом. Те, кто обладают полномочиями, могут сосредоточиваться на темпах роста, рыночной доле, сбыте, прибыли, доходности инвестиций или дивидендах. Обладающие властью наемные работники хотят улучшения условии и безопасности труда или повышения зарплаты. Технократов же может интересовать увеличение бюджета исследований, закупка более совершенного оборудования или нахождение более точных решении.
В краткосрочной перспективе интересы этих групп несовместимы, и возникающие конфликты могут парализовать продуктивную реализацию принятых решений. Для разрешения конфликтов необходима атмосфера взаимовыгодного сотрудничества и общности интересов, но создание таких утопичных условий невозможно ни в конкретный момент времени, ни в долгосрочной перспективе. В любой момент времени кто–то будет оказываться в выигрыше, а кто–то в проигрыше. Конфликт различных интересов должен считаться вполне нормальным явлением. Возьмите для примера свою личную жизнь. Вечером вы хотите пойти в театр, а ваша жена — в кино Вы предпочитаете слушать классическую музыку, а ваши дети — рок–н–ролл .В жизни постоянно возникают конфликты интересов.
Что же делать?
Дтя создания условий, в которых каждый оказывается в выигрыше, люди, образующие CAPI opганизации, должны вырабатывать взаимное доверие и видение своего взаимовыгодного существования в будущем, что соответствует процессу формирования I. Они должны поверить в то, что получат выгоды от создания долгосрочных беспроигрышных условий, даже если в краткосрочной перспективе кто–то из них будет оказываться в выигрыше, а кто–то в прошрыше. До тех пор пока все стороны не выработают взаимного доверия, краткосрочные конфликты интересов будут влиять на их поведение и затруднять продуктивную реализацию решений.
Эффективность реализации решений можно предсказать посредством оценки тою, каким CAPI обладает отдельный индивид по отношению к конкретному решению. Если индивид не обладает всем необходимым CAPI, то тогда мы должны выяснить, какова степень взаимного доверия и видения беспроигрышности ситуации среди тех людей, которые будут заниматься реализацией решения, — всех тех, кто совместно владеют CAPI.
Как предсказать, кто будет иметь контроль
Вспомним, что authorance включает в себя всю энергию, которую использует менеджмент для того, чтобы добиться желательного поведения. Он представляет собой комбинацию трех базовых элементов полномочий (законного права принимать решения), власти (возможности приостанавливать желательное и ожидаемое сотрудничество) и влияния (способности вызывать саморегулируемое поведение посредством ноу–хау). Возможными сочетаниями этих элементов являются: обладающая полномочиями власть, косвенная власть, оказывающие влияние полномочия и CAPI: объединенные полномочия, власть и влияние или контроль.
В следующих параграфах описываются изменения поведения различных элементов контроля на протяжении жизненного цикла организаций.
Изменение полномочий на протяжении жизненного цикла
В период Ухаживания вопрос о полномочиях даже не возникает. В данных условиях он является неуместным. Перед свадьбой, в период восторженной влюбленности, проблема полномочий оказывается нерелевантной потому, что будущие супруги не сталкиваются с реальными задачами. Их взаимное ухаживание осуществляется в воображаемом мире: никто из них не делает ничего, что могло бы отпугнуть другого.
