Рис. 13.4. Полномочия и ответственность на протяжении жизненного цикла
По определению люди, сотрудничество с которыми исключительно важно для основателя, обладают властью. Давая обещания, достойные сожаления, основатель старается заручиться поддержкой этих людей. Вот каким образом люди, представляющие лишь незначительную ценность для организации, становятся обладателями крупных пакетов акций.
На этапе Младенчества основатели продолжают крепко держать в руках свои компании, не желая рисковать и терять контроль над ними. Те же, кто теряет контроль на этом раннем этапе, становятся подобными матери–волчице, которая перестает признавать своих детенышей после того, как их коснулась рука человека. Основатели утрачивают преданность своим организациям и позволяют умереть им в младенческом возрасте.
После рождения компании власть в ней переходит от людей, умеющих начать дело, к людям, умеющим его продолжить. Это очень интересный переход. Происходит смена лояльности. В период Ухаживания властью обладали люди, находившиеся вне компании: мужья (жены), родственники, друзья, банкиры. Когда же компания появляется на свет, власть получают ее создатели, работающие дни и ночи напролет. Например, большой властью обладают секретарши основателей. Они добавляют роль А к роли РЕ, исполняемой основателями. Хорошие секретарши ценятся на вес золота. Эти женщины, умеющие задерживать реализацию неудачных решений, помогают основателям избежать многих неприятностей. Основатели охотно прислушиваются к мнению и оценкам этих так называемых секретарш. Секретарши постоянно информируют основателей обо всем происходящем. Они являются их политическими советниками, объясняющими, что в данный момент политически оправданно, а что нет. Не удивительно, что многие основатели разводятся со своими женами и женятся на секретаршах.
В недавно созданных компаниях титулы не имеют значения, во внимание принимается та роль, которую играет человек в организации.
Менеджеры по сбыту и закупкам также играют важную роль в оптово–розничных торговых сетях на ранних этапах их деятельности. Бухгалтерия еще не набрала силу, а отдел маркетинга вряд ли вообще существует. Их роли слабы, потому что роль предпринимательства сосредоточена в руках основателя, единолично принимающего все маркетинговые и финансовые решения. В маленьких компаниях нет отделов управления персоналом (человеческими ресурсами). Но даже в крупных компаниях персонал привлекает к себе меньше внимания, чем сбыт, от которого зависит выживание организации.
На этапе Юности власть и полномочия рассредоточиваются и определить их нахождение бывает довольно трудно. Власть и полномочия переходят от основателя к работником финансовых служб и от специалистов, имеющих внешнюю ориентацию, к специалистам, имеющим внутреннюю ориентацию. При переходе от Младенчества к Юности власть и полномочия срастаются. Власть, обладающая полномочиями, сосредоточивается у основателя — единственного и неповторимого. На этапе Юности власть и полномочия разделяются. Основатель обладает полномочиями, а работники финансовых служб — властью. Позднее власть и полномочия начинают сосуществовать или же «разводятся», но, чтобы организация достигла Расцвета, они должны объединиться.
Если переход происходит в здоровых формах, то основатель и профессиональный управляющий делят между собой посты председателя совета директоров, главного исполнительного директора, президента и главного управляющего делами. Основатель может стать председателем совета директоров, исполнительным директором и президентом, а приглашенный менеджер — управляющим делами. При другом раскладе основатель может стать председателем совета директоров, а приглашенный менеджер — исполнительным директором, президентом и управляющим делами. Иногда на последнюю должность назначается кто–то третий. Но в любом случае власть и полномочия срастаются, позволяя организации достичь Расцвета.
После этапа Расцвета власть и полномочия снова разделяются, и по мере того, как организация движется к этапу Аристократизма, власть передается на более низкие уровни иерархии, а полномочия сосредоточиваются на более высоких уровнях. Организация становится все более централизованной. Чем методичнее происходит централизация, тем значительнее разрыв по вертикали между полномочиями и властью. Все чаще обладающие полномочиями жалуются на недостаток власти, а обладающие властью — на недостаток полномочий.
Власть, наделенная полномочиями, также может подвергнуться расколу. Агрессивно настроенный профсоюз, уполномоченный действовать в интересах наемных работников, может использовать свою подкрепленную полномочиями власть, к примеру, для борьбы с администрацией.
На этапе Салем–Сити подковерные войны ведутся особенно яростно, и очертания обладающей полномочиями власти становятся все более туманными. Обязанности сокращаются, и происходит адекватное изменение полномочий.
Мир и спокойствие царят там, где власть и полномочия разделились по–хорошему. Есть полномочия без власти и есть власть без полномочий. Царящие мир и спокойствие являются в действительности следствием общего паралича. Профсоюзы полагаются на менеджмент. Менеджмент полагается на Вашингтон. В Вашингтоне Белый дом зависит от конгресса, а конгресс зависит от внутренней политики. Полномочия и власть настолько рассредоточены, что практически невозможно провести изменения.
За годы работы я наблюдал множество проявлений этого феномена. Одному почтовому отделению на Гавайях был необходим наружный лифт для подъема мешков с корреспонденцией на второй этаж здания. Начальник отделения направил заявку в соответствующие инстанции. Через несколько месяцев он получил из Вашингтона отрицательный ответ. Какова же была причина отказа? По мнению вашингтонских бюрократов, запрашиваемый лифт не был приспособлен для работы в условиях снегопада.
Еще один вариант дисфункциональных централизованных полномочий можно рассмотреть на примере департамента социального обеспечения Лос–Анджелеса. Этот департамент имеет несколько тысяч сотрудников и бюджет в $1,5 млрд, предназначенный для выплаты пособий. Однако его директор может самостоятельно распоряжаться суммой всего в $5 тыс. Кроме того, даже такая простая проблема, как передача компьютера из одного отдела в другой, требует санкции чело–века, занимающего такой высокий пост в городской администрации, что его никто не осмеливается беспокоить.
В 1973 г. я пытался выяснить, как можно оздоровить шведскую государственную машину. Я попросил глав различных министерств описать проблемы, которые они не могут решить из–за отсутствия необходимых полномочий. В результате все они описали трудности перевода чиновников из одного министерства в другое.
Допустим, министерству иностранных дел нужен еще один сотрудник, а в министерстве сельского хозяйства работает слишком много людей. Но руководитель кадровой службы министерства, подчиняющийся непосредственно министру, не может осуществить такой перевод. Почему? Чтобы найти ответ на этот вопрос, мы должны обратиться к истории. Около 200 лет тому назад для ограничения власти и полномочий короля было принято решение, в соответствии с которым каждое министерство становилось почти полностью автономной организацией. В Швеции Кабинет министров является номинальным центром власти, а премьер–министр — только primus inter pares, то есть первым среди равных. Это значит, что премьер–министр не имеет полномочий давать указания другим министрам. Еще больше осложняло ситуацию то, что каждое министерство имело собственный профсоюз, который мог налагать вето на перевод сотрудников.
