Природа и масштабы этих различий в поведении проливают свет на природу и масштабы различий в рентабельности. То, что Maytag сосредоточила свои усилия на производстве узкого ассортимента изделий, позволяло ей разрабатывать и выпускать изделия более высокого качества; вкупе с наличием сети независимых дистрибьюторов и активным формированием бренда с помощью рекламы это позволяло ей повышать цены на 10–15 %. Это отражалось на ее преимуществе по валовой прибыли (13 п.п. в пересчете на год). При сравнительно больших затратах на рекламу (3 п.п. от продаж) Maytag более чем на 5 п.п. в год отставала по АХР, и в балансе, по-видимому, отражался более высокий уровень поддержки сети дистрибьюторов, которым она, в частности, оплачивала транспортные расходы. А низкий уровень оборачиваемости активов не следует считать доказательством неэффективной работы Maytag; на самом деле это скорее следствие наличия у нее довольно сложной дистрибьюторской сети. В общем, перед нами очевидный (и, возможно, самый очевидный) пример действия правил «лучше» важнее, чем «дешевле» и увеличение доходов важнее сокращения расходов из нашей выборки.
Однако, несмотря на прочность конкурентной позиции и формулы рентабельности, абсолютная рентабельность у Maytag долгое время снижалась. Ее показатели после выхода из рецессий 1973–1975 и 1980–1982 гг. оба раза оказывались ниже, чем до рецессии, хотя абсолютная рентабельность Whirlpool в середине 1980-х неизменно росла. Хотя маловероятно, чтобы такое сложное явление объяснялось какой-то одной причиной, ключевую роль здесь, по-видимому, сыграла консолидация каналов розничной продажи.
Возможность Maytag назначать ценовые надбавки зависела от способности и готовности множества небольших (зачастую имеющих всего один магазин) независимых ретейлеров разъяснять и пропагандировать преимущества ее изделий. Выпуск изделий повышенного качества и расширение известности бренда под влиянием рекламы были непременными составляющими, но настоящим успехом можно было считать лишь хорошие впечатления клиентов, которые во многом зависели от заботливости и внимания персонала. Но сколь бы важны ни были для Sears хорошие бытовые приборы и марка Kenmoore, им отводился лишь один из отделов в ее магазинах, и Whirlpool была лишь одним из многих ее поставщиков.
При каждом спаде эта дифференцированная дистрибьюторская сеть подвергалась все большему давлению. В итоге дилерская сеть Maytag, в 1985 г. насчитывавшая 10 000 дилеров, к 1996 г. сократилась до 650. Кроме того, некоторые владельцы мегамагазинов, первоначально работавшие в других секторах розничной торговли, начали воспринимать бытовую технику как препятствие для развития. В конкурентную борьбу включились Circuit City, Best Buy, The Home Depot и Sam’s Club, и каждая из них конкурировала с независимыми дилерами и даже с традиционными универмагами, такими как Sears, используя пониженные цены. Эти ретейлеры предлагали меньшее содействие и предпочитали иметь дело с компаниями, способными поставлять широкий ассортимент изделий в больших объемах.
В новых условиях Maytag почувствовала, что основной фактор ее рентабельности разрушается. Она отреагировала на это расширением ассортимента и попыткой завоевания новых категорий клиентов. Кроме того, она купила две крупные компании, практически утроив размеры своего бизнеса. В части приобретений она не была новичком: в 1981 г. она вошла в сегмент кухонных бытовых приборов, купив Hardwick Stove Company и Jenn-Air Corporation, но это были сравнительно небольшие приобретения: эти сделки составляли соответственно 16 и 27 % доходов, которые Maytag имела до того, но обе компании изготовляли высококлассную продукцию, известную своим отличным качеством
{156}.
А вот покупка Magic Chef в 1986 г. обозначила резкий отход от такой стратегии. Поскольку объем доходов у этой компании в полтора раза превышал доходы Maytag до этой сделки, это было скорее слияние, нежели приобретение, которое заметно увеличило сумму долгосрочного долга Maytag и принесло ей новые базисные активы, состоявшие из устаревшего предприятия и оборудования, нуждавшихся в модернизации. К тому же изделия Magic Chef традиционно проходили по категории изделий низкого качества.
Но, несмотря на все эти минусы, высшее руководство Maytag считало эту сделку критически важной с точки зрения долгосрочных перспектив развития компании. Тогдашний генеральный директор компании Дэниел Крамм объяснял это так: «Вследствие консолидации число конкурентов в производстве бытовых приборов стало меньше, но они стали крупнее. Поэтому мы все больше беспокоимся по поводу отдаленного будущего Maytag в рамках отрасли»
{157}. Потребность в линейке изделий, которая охватывала бы все основные категории бытовых приборов и все сегменты рынка (в сочетании с уменьшением числа жизнеспособных кандидатов), по-видимому, породили у руководства компании ощущение, что нужно поторопиться.
В результате этого приобретения РП у Maytag снизилась, так как валовая прибыль снизилась больше, нежели АХР (в предположении, что экономия за счет масштаба все равно должна быть больше, чем уменьшение доходов, обусловленное снижением цен). Увеличением оборачиваемости активов эту разницу восполнить не удалось, так что средняя общая ФР снизилась с 19 % (за три года до приобретения) до 15 % (через два года после приобретения).
А в 1988 г. Maytag совершила второе по значимости приобретение, купив Chicago Pacific Corporation – производителя семейства пылесосов Hoover. Эта сделка ориентировала компанию вроде бы совсем в другом направлении, поскольку означала диверсификацию с уходом от привычной бытовой техники (в новых консолидированных каналах сбыта пылесосы числились отдельной, другой категорией продукции), но зато обеспечила ей проникновение в сегмент клиентов более высокого ранга. География деятельности Maytag при этом расширилась, но, по существу, лишь в направлении Великобритании, так как в континентальной Европе пылесосы Hoover практически отсутствовали.
Хуже было то, что эта сделка повлекла за собой тактические ошибки. Для повышения качества изделий и снижения затрат необходимо было вложить в завод, выпускавший Hoover, и оборудование, в частности Magic Chefs, значительные средства, а идея с бесплатным авиабилетом (в целях рекламы Maytag предлагала желающим бесплатный полет из Лондона в США для покупки пылесоса Hoover) привела к чистому списанию со счетов Maytag $60 млн. К 1995 г. Maytag продала свои активы, связанные с Hoover, в Европе и Австралии, в сумме потеряв еще $154 млн (до вычета налогов). Покупка компании G. S. Blodgett по производству технических печей в 1997 г. в итоге тоже оказалась неудачной, и в 2001 г. Blodgett пришлось продать с потерей (до вычета налогов) $60 млн.
Пока Maytag билась то об один острый угол, то о другой, Whirlpool зарекомендовала себя как способная и живучая компания. Долгосрочная картина изменения ФР Whirlpool с 1966 г. показывает ослабление ее зависимости от Sears как канала сбыта. В начале 1970-х добрых 60 % доходов Whirlpool поступало от одного ретейлера из Чикаго. Но постепенно, и сначала медленно, его доля уменьшалась и в 1980 г. составляла уже чуть более 40 %. Это ослабило рыночную власть партнеров Whirlpool и позволило ей активнее формировать собственный бренд. В результате она смогла повысить цены на свои изделия, и в сочетании с укоренившейся в сознании Whirlpool заботой о снижении затрат (наследием многолетней зависимости от Sears) это привело к увеличению ФР. Хотя по сравнению с Maytag конкурентную позицию Whirlpool нельзя назвать неценовой, все же наиболее вероятным объяснением умеренного увеличения ее валовой прибыли, не достигавшей 20 %, но к концу 1980-х выросшей до 25 %, является смещение ее конкурентной позиции к неценовому концу спектра.
