Говорят, имитация – самая искренняя форма лести
[182]. Если это так, то наша Группа буквально завалена лавиной (искренней) лести. Отдел по реализации решений Кабинета министров Говарда – далеко не единственный случай имитации. После моего выступления в январе 2004 г. перед вновь избранным Кабинетом министров провинции Онтарио ее премьер Далтон Макгинти создал собственный аналог нашей Группы – Отдел по достижению результатов (Results Office). Этот отдел имел возможность контролировать ход реализации предвыборных обещаний, таких как рост грамотности учеников начальных школ и сокращение времени ожидания врачебной помощи в системе здравоохранения. Антонио Вилларайгоса
[183], первый мэр Лос-Анджелеса с латиноамериканскими корнями, создал по модели Блэра Группу по контролю показателей деятельности мэрии (Performance Management Unit), чтобы обеспечить исполнение обещаний, данных им жителям своего огромного города. Президент Индонезии Сусило Бамбанг Юдхойоно, тоже следуя примеру Блэра, создал собственную Группу по обеспечению реализации решений (Delivery Unit), которая отвечает за проведение в жизнь его экономических реформ. Следуя примеру не только Блэра, но и австралийского правительства, несколько штатов в Австралии, среди которых Новый Южный Уэльс, Квинсленд и Виктория, тоже создают подобные структуры.
Международные организации, в том числе МВФ, Всемирный банк и Организация экономического сотрудничества и развития, попросили меня выступить у них с рассказом о нашей Группе при премьер-министре по обеспечению реализации реформ в сфере государственных услуг. Кроме того, не ослабевает поток тех, кто приезжает в Англию, чтобы на практике ознакомиться с деятельностью Группы. Разумеется, благодаря таким встречам и выступлениям о наших методах узнают и представители не самых демократических правительств. Это поставило меня перед непростым вопросом о нравственных свойствах науки достижения результатов. Соответствует ли она достойным представлениям о нравственности или вообще не обладает подобными свойствами и может послужить как добру, так и злу? Обсуждая этот вопрос с моими сотрудниками, я подчеркивал важность того, что мы строим свои отношения со всеми партнерами на основе полной откровенности и взаимного уважения в интересах нашей главной цели, ради которой мы так напряженно трудимся, – создания лучшего, более справедливого и благоприятного общества. Но я знал, что нашу методику достижения результатов можно в значительной мере поставить на службу не самым благовидным целям, как это нередко происходит со многими технологиями.
Должен отметить, что в Соединенном Королевстве готовы перенимать зарубежный опыт, но с подозрением относятся к внутреннему. Я знаю об этом, поскольку сам совершал подобные ошибки. Однако новые политические лидеры Северной Ирландии изучили опыт работы нашей Группы. Шотландия, решительно прокладывающая собственную дорогу в мир после восстановления национального парламента в 1998 г. (через 291 год), сначала, казалось, противилась тому, чтобы перенять опыт Англии. Но после ознакомительной поездки в Лондон там была создана Группа по разработке и реализации стратегической политики (Strategy and Delivery Unit). Кроме того, парламент Шотландии не только не стремится заставить свою исполнительную власть действовать иначе, чем в Англии, но требует более точно следовать примеру нашей Группы. Приведу замечание Вэнди Александер, члена парламента Шотландии, сделанное, когда я выступал там 17 мая 2005 г.:
Из Вашего выступления следует, что мы в Шотландии можем взять кое-что для себя из опыта Англии по совершенствованию работы сферы государственных услуг. Я надеюсь, что Вы сможете поделиться… информацией, содержащейся в Вашем выступлении. Было бы также полезно, если бы кто-то из Ваших сотрудников смог поработать с нашими советниками и служащими.
Иначе говоря, если в Англии появилось то, что не прочь перенять шотландцы, значит, это дорогого стоит
[184].
Дело, действительно, стоящее, и на то есть ряд причин. Правительства всех стран мира должны в своей деятельности добиваться нужных результатов. Все правительственные бюрократические аппараты с трудом поспевают за быстро меняющимся миром. А добиваться скорых и глубоких перемен, как того требует общественность, и вовсе мало кому удается, если вообще у кого получается. Сэр Ричард Сайкс, ректор Имперского колледжа Лондона (Imperial College London), настаивает (газета «Sunday Telegraph» от 3 сентября 2006 г.):
У нас есть ясная и безотлагательная необходимость выбирать между реформированием сферы государственных услуг, удержанием в разумных пределах правительственных расходов, снижением налогов и, в дальнейшем, неспособностью провести реформы, увеличением затрат, сокращением услуг, новым ростом налогов; между экономическим ростом со всеми его преимуществами и катастрофически низким ростом с его непосильными социальными и экономическими издержками.
Я сомневаюсь в том, что в ближайшем будущем можно будет существенно снизить налоги, но время быстрого роста инвестиций в государственные услуги уже закончилось. Как утверждает Анатоль Калетски, «теперь уже не следует принимать как данность необходимость непрерывного роста налогов и государственных расходов» [Kaletsky, 2007]. Готовность людей платить высокие налоги строго ограничена, более того, любой государственный лидер во всех странах мира (президент, премьер-министр, губернатор, мэр) знает, что именно на его плечах лежит ответственность за накопившиеся ожидания народа. Некоторые политики могут иногда скрываться за чужой спиной или исчезать из поля зрения, иногда достаточно надолго, но лидеры не могут себе это позволить. Они на виду круглые сутки, всегда. В таких условиях инновационные структуры, вроде нашей Группы, с простыми механизмами обеспечения исполнения приоритетных задач, стоящих перед руководителями, и способностью (согласно первым полученным данным) создать необходимые условия для достижения нужных результатов, причем часто достаточно быстро, неизбежно станут весьма привлекательными, поскольку позволят лидерам добиваться большего.
Клоны нашей Группы по мере своего умножения позволят лучше разобраться в наших достижениях и неудачах. Каждую копию нужно будет подгонять и к политической системе страны, и лично к персональным особенностям политического лидера, как это произошло с Отделом по реализации решений Кабинета министров Говарда. Поэтому такие структуры, несомненно, будут существенно различаться как задачами, так и стилем работы, но, я думаю, можно ожидать, что успех такого рода органов будет зиждиться на общих свойствах, среди которых четкость приоритетов, простота методов работы, хорошо поставленные отношения с другими органами и стабильные процедуры. Пока же главный вывод, который могут сделать британские политики из того, как на данный момент работают подобные копии, заключается в том, что Группа при премьер-министре по обеспечению реализации реформ в сфере государственных услуг или некая подобная ей организация вошла в нашу жизнь всерьез и надолго. Я не думаю, что увижу политика, стремящегося стать премьер-министром нашей страны, который заявит, как это сделал Майкл Говард в 2004 г., что обойдется без нашей Группы. Гордон Браун дал ясно понять, что ему представляются важными наши деятельность и опыт.
