По мере приближения выборов и Бланкетт, и Милибанд обсуждали со мной, чем я мог бы заняться в случае победы лейбористов. Конечно, у меня было огромное искушение поработать с новым честолюбивым премьер-министром на Даунинг-стрит, 10, за этой знаменитой дверью. Однако меня больше привлекла идея Бланкетта о создании в Министерстве образования специального Отдела стандартов и эффективности – ОСиЭ (Standards and Effectiveness Unit), который стал бы локомотивом в реализации программы нового правительства по реформированию школьного образования. Анализ, проведенный Дэвидом и подкрепленный выводами Бичарда, убедительно показывал, что в нынешнем виде Министерство образования не способно провести реформы нового правительства в жизнь. А возглавляемый мною новый отдел помимо осуществления реформ призван был изменить культуру внутри министерства.
Из-за отсутствия у меня достаточного управленческого опыта успешное выполнение этой миссии представлялось мне совершенно невероятным, но отказаться от шанса реформировать неэффективную систему школьного образования в Англии было невозможно. И потом, с самого начала у меня было твердое убеждение, что у нас все получится. Приступив к выполнению своих обязанностей, я сразу же обговорил свою зарплату и особенно подчеркнул, что хотел бы увязать ее с успеваемостью 11-летних школьников, а именно – с результатами их тестов на грамотность. Мне сказали, что это нереально. Но я лишний раз убедился (на этот раз в новых обстоятельствах), что все еще ненавижу проигрывать.
Школьная реформа
Оглядываясь назад, на сумбурные реалии 10-летнего пребывания лейбористского правительства у власти, мне легко забыть эйфорию от победы 1 мая 1997 г. Лично у меня в связи с этим возникли особые сложности: это был не просто день всеобщих выборов, но и годовщина нашей с Карен свадьбы, к которой мы всегда относились очень серьезно. Кроме того, Карен скептически воспринимала мое участие в работе нового правительства. В отличие от нее, для меня это был долгожданный день, первая подвижка политических тектонических слоев со времени победы на выборах Маргарет Тэтчер 18 лет назад. И это был шанс сыграть видную роль в одной из областей политики – в образовании (в образовании и еще раз в образовании), которое Тони Блэр объявил своим основным приоритетом. Я очень хотел присутствовать на ныне знаменитом торжестве в Royal Festival Hall
[48], где отмечали это историческое событие. Карен не усмотрела никаких достоинств в моем предложении до полуночи остаться с ней, а затем отпустить меня в Фестивал-холл. Вспоминая то время, признаюсь, что все происходящее немного напоминало один из судебных процессов, которые выигрывают или проигрывают за счет чисто технических приемов. Жену не подкупило даже ожерелье из янтаря, которое я преподнес ей ближе к полуночи
[49]. Однако я все же пошел на торжество, которое продолжалось всю ночь, встретился со старыми друзьями (Дэвидом Питтом-Уотсоном), с будущими коллегами (Дэвидом Милибандом) и со знаменитостями (кое с кем из них я потом подружился, например, с Дэвидом Путтнамом). После торжественного вечера я прогулялся по мосту Ватерлоо и добрался домой на заре, покормил Элис завтраком и отвез ее в школу. Возникший лед в отношениях между мной и Карен не удалось растопить. Вечером следующего дня я ужинал у Шефарда в Вестминстере с Дэвидом Бланкеттом, Майклом Бичардом и новым референтом Бланкетта Алуном Эвансом (не следует путать с Аланом Эвансом), а затем, во время официально нерабочего дня, присутствовал на ряде совещаний, где мы стремились сформулировать новую политическую повестку дня для руководителей министерства.
Первые несколько недель были очень сумбурны, тем не менее невероятно продуктивны. На протяжении этого времени у всей пришедшей к власти команды, включая (применительно к школьному образованию) Стивена Байерса, Эстелл Моррис, Бланкетта, Райана и меня, было чувство нереальности происходящего и одновременно – уверенность, которая была способна преодолеть даже силу притяжения.
Первое совещание, состоявшееся в первый же полный рабочий день в министерстве (вторник, 5 мая), я специально посвятил Национальной стратегии грамотности (National Literacy Strategy). В мой офис пригласили несколько скептически настроенных официальных лиц, и мы обсудили, что необходимо для реализации стратегии. Я был совершенно уверен: проект заработает лишь в том случае, если ему постоянно уделять первоочередное внимание. Вместе с Питтом-Уотсоном я заранее подсчитал необходимые финансовые затраты и, как оказалось, сделал это весьма точно: они составили всего 40 млн фунтов, и именно эту сумму я и запросил на совещании. («Десятки миллионов изыскать сравнительно просто, вот сотни миллионов гораздо труднее», – сказал один из руководителей старшего звена.) Несколько дней спустя мы объявили о намерении добиться уровня грамотности в 80 % и об учреждении оперативной аналитической группы из специалистов по математике, которая сформулировала бы предложения, аналогичные тем, что касались грамотности. А между тем Бланкетту при поддержке Тони Блэра пришлось отстаивать меня (о чем мне было неизвестно) перед руководителем Государственной гражданской службы (Qvil Service) Робином Батлером, выступавшим против моего назначения [Blunkett, 2006, p. 8].
Первая неделя моего пребывания в должности была продуктивна, но беспорядочна. Я столкнулся с Райаном в фойе министерства, и он спросил, готов ли я к утреннему совещанию с премьером на Даунинг-стрит, 10. «Какое совещание?» – недоумевая, спросил я. Вскоре я впервые очутился в зале заседаний кабинета и чуть не задохнулся от волнения, когда Блэр поинтересовался, действительно ли мы считаем поставленную цель (80 %) достижимой. Все молчали и выжидающе смотрели на меня. Если и был момент, когда я осознал в полной мере свою личную ответственность за происходящее, то это было именно тогда. Понимание всей серьезности ситуации возросло позже, когда Бланкетт сказал, что «отвечает за это головой», имея в виду достижение цели. А потом я получил от него жизнеутверждающую записку (подобные записки я позже стал называть «бланкетто-граммы»): «Если я пойду ко дну, то и ты тоже».
В эти же первые дни работы под мощным влиянием Байерса и при поддержке Бланкетта мы стали продвигать идею публикации перечня самых неблагополучных школ в стране. Не прошло и месяца, как это было сделано. Критики назвали этот решительный и с практической, и с символической точки зрения документ «Naming and Shaming» («Назвать и устыдить»). Данный перечень был первым шагом к осуществлению политики, разработанной Бланкеттом на основе Гринвичской лекции и опыта со школой Downs в Хэкни. Мы дали понять всем, что как бы трудно ни было, какие бы ошибки ни были сделаны, правительство не сдастся до тех пор, пока неэффективные и неблагополучные школы не канут в Лету. Как отмечал Бланкетт в своих дневниках, основной смысл заключался в том, чтобы сделать успеваемость детей приоритетом правительства, даже если это кому-то и не нравилось [Blunkett, 2006, p. 15–16]. В этом и заключался практический смысл публикации списка неблагополучных школ.
