О таких выводах в Группе ходили легенды: мои сотрудники никак не могли взять в голову, как мне удавалось вести совещание и при этом делать заметки, позволяющие затем обобщить 10–12 пунктов повестки дня в резюме встречи. Ответ прост: благодаря помощи сотрудников группы, которую они мне оказывали порой даже неосознанно, я готовил резюме заблаговременно, еще до начала совещаний. Любой, кто председательствует на совещании, должен хорошо владеть информацией и уметь с точностью до 80 % и более прогнозировать, какие именно вопросы могут быть затронуты и как их следует рассмотреть.
Одним из типичных примеров тому может служить состоявшееся в апреле 2002 г. совещание по улучшению поведения школьников и укреплению дисциплины в общеобразовательных учреждениях; это чрезвычайно важная задача для родителей, учителей и для образцовых учеников. В то время приоритетность темы была еще актуальнее из-за разгула уличной преступности, достигшей пика в том году. Мы призывали министерство сделать максимум возможного и на этот раз обойтись без классической оборонительной риторики Уайтхолла и увещеваний: они-де и так делают все, что только в их силах. Эффекта от их усилий не было никакого. Бурная, но нерезультативная деятельность. Мы призвали министерских чиновников приблизить их подход к практическим потребностям, ответив на вопрос учителя: «Как рекомендации министерства помогут мне улучшить мою работу?» Конкретность вопроса не позволяла направлять учителям ответы с многословными указаниями и наукообразными пересказами теоретических и научно-исследовательских работ по педагогике. В итоге мы настояли, что нужно убедить родителей со всей ответственностью отнестись к сложившейся ситуации и при необходимости прибегать к помощи закона. Иными словами, нужно было добиваться, чтобы родителей слушались.
При рассмотрении подобных проблем мы часто сталкивались с мягкотелым либерализмом, который мешал добиваться реальных результатов. Примером тому могут служить приговоры гражданских судов по антиобщественному поведению (anti-social behaviour orders – ASBO)
[96]. Соответствующие министерства сначала затянули и превратили в волокиту и оформление родительских распоряжений, и приговоры гражданских судов, забюрократизировали их и не решались применять на практике. Разумеется, эти методы были отнюдь не совершенны, но стоило раскрепоститься, преодолеть колебания и барьеры и пустить их в дело, как ситуация не замедлила измениться к лучшему. Образно говоря, премьер-министр годами рвал на себе волосы от отчаяния, сидя на Даунинг-стрит, 10 и тщетно ожидая, когда же в министерствах возобладает здравый смысл. Такая презентация, как я описал, или подобные ей, когда премьер-министр придирчиво расспрашивал дюжину или более независимых экспертов прямо в присутствии ответственных министерских чиновников, часто помогали сдвинуть дело с мертвой точки.
Обучение Уайтхолла
Между тем мы приступили к осуществлению программы подготовки тех руководящих государственных служащих, которые несли личную ответственность за реализацию намеченных Блэром приоритетов. Чтобы вытащить их из бункера, где можно было отсидеться, мы представили их ведущим специалистам из бизнеса и организовали семинары, на которых они могли бы обсудить актуальные проблемы. Сам Блэр пришел на одно из этих мероприятий, отвечал на вопросы и в заключение пошутил, заявив, что если они опасаются, что невыполнение предвыборных обещаний пагубно скажется на их карьере, то его карьера, он уверен, еще в большей опасности. Затем, в октябре 2002 г., мы организовали конференцию не только для этих 20 руководящих чиновников, но и для их подчиненных со всего Уайтхолла. Общее число участников составляло примерно 200 человек. Это было одно из первых серьезных мероприятий, призванных внедрять новую культуру, нацеленную на выполнение предвыборных обещаний. Я воспользовался случаем, чтобы в нескольких словах охарактеризовать то, чему наша Группа научилась за пять лет работы, показать, как и почему она сумела бросить вызов преобладающей бюрократической культуре. Основная моя мысль заключалась в том, чтобы доказать: успешная реализация намеченных задач часто зависит не от крупных решений, а от повседневного упорного труда и от множества микрорешений, от взаимодействия с официальными лицами, партнерами и заинтересованными сторонами. Иными словами, барьеры на пути к успеху находились у людей в голове, и никто, кроме нас самих, не может раскрепостить мысль, как подытожил бы Боб Марли
[97]. На презентации удалось показать, как в Группе мы воспринимаем существующую на Даунинг-стрит, 10 культуру, что необходимо для перемен (см. приложение, документ 4).
Ключевыми словами, которые я постоянно повторял с тех пор снова и снова, были: амбиции; сосредоточенность; ясность; срочность; необратимость. И вот какое главное соображение я стремился донести до госслужащих: «Все значительно изменилось с тех пор, как лорд Солсбери, бывший премьер-министром в начале
XX века, сказал: “Любые изменения всегда к худшему, поэтому в наших интересах сделать как можно меньше”. Наш нынешний премьер-министр, в начале
XXI века, придерживается противоположного мнения. Он говорит о постепенных переменах и спрашивает: “Сколько времени у нас осталось?”…Люди с нетерпением ждут перемен и скептически настроены в отношении нашей способности выполнить данные обещания».
Я стремился переубедить чиновников и доказать их неправоту, показать, что мы в состоянии осуществить быстрые и эффективные перемены. Вдруг я вспомнил одну старую шутку и привел ее к случаю:
– Чего обычно требуют государственные служащие на демонстрациях?
– Отсрочки!
– А когда она необходима?
– На следующей неделе!
Наши конференции по обеспечению реализации реформ стали ежегодными, на каждой из них нам предоставлялась возможность напомнить госслужащим о нашей основной цели, рассмотрев ее под разными углами зрения.
За первые три года нашей работы в Уайтхолле ведомственная культура изменилась в нужном направлении. Старшие управленцы, к их чести, осознали необходимость перемен, но затруднялись с практическим выполнением этой задачи. На них давил груз прежней ведомственной культуры. И, оглянувшись назад, понимаешь, что достигли мы совсем немногого из того, к чему стремились. Все неустанные усилия Группы, совершаемые в течение четырех лет напряженного труда, принесли желаемые перемены, но не дали необратимого прогресса в культуре государственной службы. Лишь к концу второго срока пребывания Блэра у власти зачатки этой культуры понемногу стали утверждаться, да и то преимущественно в четырех министерствах, с которыми мы постоянно работали. Добиться такой перемены – одна из труднейших задач, и она стоит теперь перед новым секретарем Кабинета министров Гасом О’Доннеллом, назначенным на эту должность в 2005 г.
