После довольно быстрого урегулирования финансовой стороны дела с Министерством здравоохранения главными задачами Группы стали рассмотрение цели Договора об оказании государственных услуг, сокращение их перечня за счет неудачных формулировок, поддержка ряда радикальных проектов перед министерствами, которые так и норовили соскочить с крючка, а также уменьшение общего числа приоритетов для достижения большей ясности и актуальности. Выполнить эти задачи нужно было до июльского анализа расходов и при условии тесного сотрудничества с Казначейством. Впервые со времени учреждения Группы нам пришлось пересматривать цели. Это позволило уточнить задачи и заострить проблемы. Мы с Тони О’Коннором и многочисленными сотрудниками трудились в поте лица, проводя одно утомительное совещание за другим с министерскими чиновниками, добиваясь, чтобы устанавливаемые цели соответствовали современным критериям SMART
[104], то есть были конкретными (specific), измеримыми (measurable), достижимыми (achievable), реалистичными (realistic), определенными по времени (time-limited). О’Коннор подготовил на эту тему весьма остроумную презентацию, расхаживая по Уайтхоллу, он всем о ней рассказывал, стараясь по мере сил (и небезуспешно) внести во все происходящее разумное начало. Блэр был решительно настроен на сокращение числа приоритетов и предпочтение качества выбранных целей. Казначейство было готово занять аналогичную позицию, но при условии, что ему объяснят причину сокращения. В связи с этим нам пришлось провести ряд совещаний с чиновниками с Даунинг-стрит, 10, из политического управления и Казначейства, где мы тщательно анализировали все задачи, оценивали достижения и обдумывали, что стоит оставить (по большей части так и делали), а что – устранить из перечня приоритетов (иногда это все же происходило)
[105]. Критика, как правило, сводилась к следующему: правительство либо специально намечало слишком простые для выполнения задачи, либо отказывалось от их реализации, если они были трудными. Но все эти усилия били мимо цели. Вообще-то удивительным во всех этих дискуссиях было то, как команды Блэра и Брауна хотели сохранить лицо перед общественностью и верность данным обещаниям даже в случаях, когда это причиняло неудобства, и очень часто давили на министерства, чтобы те не уменьшали, а наращивали объем работы. В итоге число приоритетных задач все же было сокращено с 160 до 120, то есть у каждого министерства убавилось примерно по 8—12 задач, зато их амбициозность неизмеримо возросла.
Лично я вмешался в очень для меня небезразличную ситуацию с Министерством образования. Учитывая, что той весной было существенно увеличено финансирование Министерства здравоохранения, я беспокоился, что образование начнет потихоньку сползать вниз перечня приоритетных областей экономики. Помимо этого, по мнению Эстелл Моррис, у нее были проблемы с подчиненным ей ведомством, где она не могла добиться нужного авторитета, и нельзя было исключить, что финансового урегулирования проблем в области образования этим летом не произойдет. Питер Хайман, Эндрю Адонис и я составили для Блэра служебную записку, озаглавленную так: «Education: Still the No. 1 Priority?» («Образование: все еще приоритет № 1?»). Мы старались заручиться личной поддержкой премьера и его вниманием заблаговременно. В ответной записке Блэр отметил, что напоминание было весьма своевременным. В результате, когда в июле финансовые вопросы уже были урегулированы, Министерство образования получило хорошие ассигнования.
В связи с важностью вопроса для всех заинтересованных сторон согласование планов государственных бюджетных расходов обычно затягивалось до последнего момента. Помню, что при анализе расходов по одной конкретной цели мне пришлось решать вопрос по телефону в выходной день, дома, всего за два дня до публикации Белой книги. От решения, принятого тогда под влиянием минуты, зависело включение задачи в число приоритетных или исключение ее из списка с последующим соответственно выполнением или невыполнением (что и произошло в действительности). И еще один вопрос мне также пришлось решать по телефону, тоже в воскресенье, на этот раз в Аргосе
[106]. Причем от моего ответа зависело финансирование одного из министерств. Не уверен, что дал тогда хороший совет позвонившему, да и чайник, который мы купили, был отвратительным.
Учитывая подобную специфику работы над планами государственных расходов, я всегда поражался качеству Белых книг, посвященных бюджетным вопросам. В таких документах разъясняются экономическое положение государства и предстоящие расходы, конкретные ассигнования по каждому министерству и ведомству, а также предложения по контролю расходования средств. Одновременно публикуются планы финансирования конкретных государственных услуг. Разумеется, ни один из этих документов не тянет на бестселлер (слишком уж объемные), но каждый отражает очень влиятельное мнение и являет собой прекрасный пример того, в какой области государственная служба действительно преуспевает. В этих толстых томах даже опечаток нет. Для меня чрезвычайно важным в 2002 г. было упоминание нашей Группы в следующем контексте: «В прошлом году была учреждена Группа при премьер-министре по обеспечению реализации реформ в сфере государственных услуг с целью нарастить потенциал министерств для максимально эффективного осуществления намеченных задач… Тесное сотрудничество Казначейства и Группы при премьер-министре по обеспечению реализации реформ в сфере государственных услуг должно облегчить министерствам составление действительно эффективных планов работы, выполнение задач, поставленных Договором об оказании государственных услуг, а также выработку объективных и четких индикаторов, составление графиков, показывающих ход выполнения предвыборных обещаний».
Спустя год после учреждения наша Группа превратилась в одну из важных шестеренок государственного механизма.
Реформы и рутина
В 2002 г. произошли и другие серьезные изменения, повлиявшие на работу Группы. Оглянувшись назад, полагаю: как с точки зрения достижения результатов, так и в плане завоевания доверия людей большое значение имело преодоление рутины. Помню (и даже сделал об этом запись в своем личном дневнике), как во время одного из наших повседневных обсуждений, на котором присутствовал Алан Милбурн, я ощутил сильно возросшее доверие к Группе. Мы способствовали постепенному выдавливанию бюрократизма. Разговор в тот день шел как раз о бюрократии и о государственной службе. «Все больше убеждаюсь, – отметил я, – что на государственной службе состоит слишком много народа». Милбурн и Пол Корриган, тоже присутствовавший на обсуждении, согласились со мной. Корриган недавно получил от одного из младших сотрудников министерства регулярную сводку с дополнительными данными, которые как нельзя лучше иллюстрировали правоту сказанного мною. Пол сказал: «Солнышко припекает, на дворе конец мая, а какой-то бедолага корпит над составлением ежедневной сводки о зимнем кризисе!» Следует отметить, что именно такие разговоры, происходившие между министрами все чаще, способствовали проведению в 2004 г. анализа эффективности государственного аппарата, в результате чего было предложено сократить его численность на 100 тыс. человек. Воспользовавшись представившейся возможностью, я аргументированно доказал, что нам дополнительно, всего на несколько месяцев, необходим менеджер, который занялся бы только экспериментальным проектом по предоставлению пациентам права выбора медицинской помощи, чтобы ускорить этот процесс в Лондоне. Проект, к сожалению, пробуксовывал. Мне не только не терпелось укрепить позиции программы, имеющей для реформ символическое значение, но и доказать, что государственная машина тоже способна действовать оперативно. «Приступайте!» – велел Милбурн. И буквально через несколько дней мы взялись за дело.
