Но были и более фундаментальные риски. Хотя никто не спорил по поводу избытка бюрократии и необходимости ее ограничения, не всегда было согласие относительно того, как это сделать. Например, одним из популярных способов добиться сокращения бюрократических процедур было предполагаемое ограничение проверок сферы государственных услуг, но я знал, что проверки на самом деле – один из наиболее действенных рычагов для достижения перемен, и доказывал, что их следует не ограничивать, а делать более целенаправленными. Равным образом практически повсеместно распространилось мнение, что целевые гранты (их предоставляли школам, местным органам власти и больницам для решения конкретных задач) создавали почву для бюрократических проволочек, поэтому они были вредны. Соглашаясь с тем, что такие гранты были слишком многочисленны и реализовывались неудовлетворительно, я настаивал на том, что в некоторых случаях – при правильной реализации – они также были действенным рычагом. Короче говоря, меня беспокоило, как бы борьба с бюрократией ненароком не подорвала нашу способность добиваться результатов; на одном из совещаний в политическом управлении я напомнил, что, хотя министры и старались делегировать ответственность, но к ответу за результат и СМИ, и общественность призовут все же именно их. «Не спрашивай, на ком лежит ответственность, она лежит на тебе», – повторял я вслед за Джоном Данном и Гарри Трумэном.
Программа реформ всей системы государственной службы и ее обеспечение утяжелили ношу Группы. Наша прежняя деятельность была направлена только на конкретные результаты. Стратегические задачи хотя и ставились для пользы дела, но были необязательны; важнее всего были четкое определение того, что считать успешным результатом, и некий способ установить, достигнут он или нет. К нам обращались с просьбой о проведении выступлений такие разные по своим задачам организации, как Министерство иностранных дел, Центр правительственной связи (Government Communications Headquarters – GCHQ) и Метеорологическая служба (Meteorological Office), и все они утверждали, что признают огромную пользу нашей методики достижения результатов. Но реформа всей системы (изменение структур, стимулов и отношений в такой большой системе, как здравоохранение или школьное образование) представляла собой задачу совершенно иного характера. Помимо прогресса по конкретным направлениям, Блэра все больше интересовало, предпринимаются ли в правильной последовательности и с должной четкостью шаги по реформированию, даже если их результаты могли принести плоды лишь в отдаленном будущем. Например, привлечение новых поставщиков для школ и создание, таким образом, конкуренции должно было принести пользу в перспективе, но не могло повлиять на результаты тестирования и экзаменов в текущем или следующем году. Наша команда по реформе в сфере здравоохранения во главе с очень хорошо знающим дело Адрианом Мастерсом, которого я называл единственным истинным профессором в нашей Группе, приступила к изучению вопроса о методах контроля за ходом реформ. Летом 2003 г. по предложению Казначейства мы провели оценку возможности финансирования и обеспечения увеличения выбора для всех государственных услуг в этой области. Такой шаг, с нашей точки зрения, был необходим, но главное значение проделанной теперь работы состояло в том, что мы впервые приступили к анализу возможности добиться выполнения задачи еще до того, как было принято решение о ее постановке, с тем чтобы определить потенциальные риски и предложить способы управления ими. Мы также понемногу приближались к разработке способов оценки прогресса в области системной реформы.
Наконец, центральное место в политических дебатах руководства заняли вопросы стратегии, по которым периодически возникали противоречия между отдельными лицами и департаментами. Блэр, разумеется, действовал в первую очередь через отдел стратегического планирования и политическое управление, а мы оставались в стороне. Тем не менее, как члены команды премьер-министра, мы иногда прикладывали серьезные усилия, чтобы не нарушились рабочие отношения. Мне лично сложнее всего было с образованием: будучи специалистом и имея ряд публикаций в данной области, я был знаком с точкой зрения профессионалов, не всегда совпадавшей с тем, что хотел Чарлз Кларк.
Осенью 2003 г. я отчасти уже готов был погрузиться в дискуссию о пятилетней стратегии развития образования, но понимал, что это серьезно отвлечет меня от главной задачи по обеспечению реализации реформ в целом. Поэтому иногда высказывал свое мнение на встречах у премьер-министра на Даунинг-стрит или в его загородной резиденции, но в остальном предоставлял партию первой скрипки всегда чрезвычайно компетентному Эндрю Адонису. Как и с прочими стратегическими программами, риски в сфере образования были вызваны возможностью того, что многочисленные сложности похоронят под собой главные ориентиры. Я полагал, что в сфере образования необходимо действовать по трем направлениям: снова и еще более четко сосредоточиться на повышении качества услуг, особенно для социально незащищенных слоев; предоставить полную свободу рыночным отношениям, не растрачивая при этом капиталы, наработанные в государственном секторе; сформулировать четкие стандарты «прав и обязанностей», касающиеся дисциплины и поведения. Этого же хотел и Блэр, но из департаментов приходили невнятные стратегии с многочисленными оговорками. Безусловно, иногда для оговорок имеются серьезные основания, но часто они являются всего лишь результатом внутреннего консерватизма системы или недостатком решимости, страхом перед риском. Однажды Блэр сказал мне: «Мне всегда хотелось, но никогда не удавалось сделать это: почувствовать на заседании кабинета необходимость сдерживать чей-то энтузиазм»
[144].
В основном мне удавалось избежать соблазна полностью уйти в увлекательные споры о стратегии, хотя реорганизация Группы высвободила часть моего времени. Главным вкладом с моей стороны стало то, что мне удалось предотвратить ситуацию, когда споры о будущей стратегии и уделяемое им внимание отвлекли бы правительство от работы по обеспечению реализации текущей программы. Что касается в целом Группы, то наше участие в решении этих проблем лишь предстояло; реформы сначала нужно было принять, а нам надлежало контролировать их реализацию и решать проблемы по мере их возникновения. Между тем пока, в 2003–2004 гг., четкость нашей структуры, высокая эффективность методов и неординарность команды способствовали неустанной битве за результат.
Трудовые будни
Группа при премьер-министре по обеспечению реализации реформ в сфере государственных услуг была чудесным коллективом; в ней собрались талантливые люди, приверженные общей цели и захваченные, даже завороженные тем воздействием, которое в перспективе могла иметь наша работа. Я непременно участвовал в решениях о назначении сотрудников, независимо от их роли, в основном потому, что хотел добиться хорошего командного духа, а также набрать незаурядных людей. Было воистину приятно каждый день приходить на работу; отклики из департаментов правительства неизменно подтверждали высокую квалификацию моих сотрудников и общую решимость добиваться результатов. Разговоры в коридорах были остроумны и касались не только реформ, но и последних политических сплетен и результатов воскресных футбольных матчей. Часто разговор заводил Тони О’Коннор, начиная, таким образом, одну из своих необычных игр, которые предполагали не только викторины и пари по поводу последних скачек, но и приводящий в смятение поход по пабам в выходные дни и распивание пива – по кружке на каждой улице или в другом пункте, представленном на поле для игры в монополию
[145].
