По мере углубления анализа Кнудсторп обнаружил, что проблемы компании носили куда более систематический характер и не объяснялись лишь падением доллара и неудачными рождественскими продажами. Во-первых, управленческая команда корпорации, состоявшая из двенадцати старших вице-президентов, которые контролировали шесть регионов продаж, а также работу с клиентами и глобальную цепочку поставок, была чрезвычайно неэффективной, как отметил Кнудсторп. Они не сотрудничали друг с другом, а работали по отдельности.
Прохладное отношение руководства часто обескураживало торговых партнеров Группы, которые считали ее замкнутой и во многом безучастной. Кнудсторп также выяснил, что дизайнеры и разработчики фирмы часто не могли предвидеть коммерческие последствия своих задумок. Менеджеры, в свою очередь, плохо распределяли обязанности и принимали неверные решения. И хотя в компании существовала четкая субординация, ей явно не хватало отслеживаемости результатов.
Не менее тревожащей была неспособность фирмы оценивать запасы продукции и составлять достаточно точные финансовые прогнозы. В значительной мере это объяснялось тем, что Группа была организована как холдинговая компания с достаточно условной связью между подразделениями. Каждое из них вело учет доходов и расходов, используя собственные методы.
Итак, руководство корпорации не могло оперативно отслеживать запасы и движение наличности, поэтому Кнудсторп самостоятельно собрал все необходимые финансовые сведения за последние десять лет. Он сфокусировал внимание на добавленной экономической ценности (EVA), в рамках которой из выручки вычитались альтернативные издержки. Стандартный финансовый показатель, EVA, определял, что собственники фирмы могли бы заработать, если бы вложили деньги не в бизнес, а в безрисковые государственные облигации. Для компаний, которыми владеет большое количество акционеров, EVA нередко является чисто справочным показателем, но для Кьелля Кирка Кристиансена, главного собственника Группы и хранителя семейного капитала, EVA имела значение.
Анализ Кнудсторпа привел к шокирующим результатам. Он показал, что с 1993 по 2002 год (за исключением одного только 1998-го) LEGO неизменно докладывала о балансовой прибыли, однако ее экономическая стоимость за этот же период уменьшилась на 1,6 миллиарда долларов. Другими словами, инвестиции собственников LEGO в безрисковые и малорентабельные государственные облигации были бы куда выгоднее, чем вложения в собственную компанию. Верность фирме обходилась семье Кристиансенов почти в полмиллиона долларов ежедневно, день за днем на протяжении десяти лет.
Руководствуясь аксиомой бывшего генерального директора General Electric Джека Уэлча, утверждавшего, что руководитель «должен смотреть на вещи объективно, а не выдавать желаемое за действительное», Кнудсторп описал в своем докладе все, как есть, без прикрас. На июньском заседании совета директоров в Биллунде он изложил ситуацию предельно четко и объективно. В качестве резюме Кнудсторп представил слайд под названием «Какова цена грамотного управления?».
По его словам, в ближайшем будущем положение дел может еще больше ухудшиться. Ожидалось падение продаж сразу на 30 процентов и урезание эксплуатационных расходов на 250 миллионов долларов. Отрицательный поток наличности прогнозировался на отметке свыше 160 миллионов долларов. К концу года LEGO, скорее всего, не смогла бы выполнить обязательства по погашению неуплаченного долга в размере почти 800 миллионов долларов. Прогноз на 2004 год выглядел таким же печальным, если не хуже – чистые потери могли удвоиться.
«Я сказал им, что мы находимся на горящей платформе, – вспоминает Кнудсторп. – И нам нужно было что-то предпринимать, так как проблема не решилась бы сама собой».
Ознакомившись с докладом, многие директора с трудом верили в то, что положение дел действительно настолько плохое. Несколько директоров, нехотя признав озвученные Кнудсторпом трудности, с которыми Группа столкнулась в 2003 году, гневно опровергли его прогноз на 2004 год. Самые скептичные из их числа утверждали, что даже если из-за убытков им придется урезать эксплуатационные расходы на 135–155 миллионов долларов, продажи наладятся вскоре после восстановления позиций доллара и выхода новой серии «Звездных войн». Один директор воскликнул: «Не знаю, с чего вы взяли, что 2004 год будет таким же трудным. На каком основании вы это утверждаете?» После окончания заседания Кнудсторпу стало ясно, что он может потерять работу.
«Я не пытался идти против них, – рассказывает он. – Я лишь чувствовал, что от меня будет больше пользы, если я расскажу, как вижу ситуацию, не пытаясь ее приукрасить. Конечно, они смотрели на вещи иначе. В итоге я начал всерьез сомневаться, что меня оставят в компании».
Шли недели, и во второй половине лета многим уже было ясно, что Группе не удастся так просто исправить ситуацию. В попытке стабилизировать финансовые показатели Кристиансен и Плаугманн пригласили на работу Йеспера Овесена, главного финансового директора Danske Bank, одного из крупнейших банков Скандинавии, чтобы он взял в свои руки управление финансовыми операциями Группы.
Овесен прибыл в Биллунд 1 ноября 2003 года, снял номер в отеле LEGOLAND и принялся за изучение финансовой документации фирмы. Несмотря на широкие плечи и высокий лоб, он обладал математическим складом ума и дотошностью конторского служащего. Были широко известны его слова: «За каждым продуктом и человеком стоят цифры, которые я ищу». Вскоре сотрудники LEGO нашли в нем сходство с персонажами фантастического триллера «Матрица», которые воспринимали мир как совокупность компьютерного кода.
Овесен был ошеломлен тем, что увидел в LEGO, а также тем, что не смог найти. С самого основания компании ее руководители исходили в своей работе из того, что, если они смогут постоянно выпускать привлекательные для детей продукты, прибыль придет сама собой. Данная философия, возможно, помогала им на раннем этапе развития фирмы, но в итоге она оставила Группу без системы комплексного учета финансовых показателей. Кроме того, компании не хватало функциональной и гибкой системы бухгалтерского учета, которая будет вовремя оповещать руководство о назревающих проблемах.
«Они не контролировали свои инвестиции, – удивленно разводил руками Овесен, поражаясь отсутствию в компании финансового контроля. – Они не знали, что именно приносило им прибыль. Они даже не знали, связана ли получаемая прибыль с выпускаемой продукцией. Они не знали, насколько доходными были те или иные товары. Им было известно, что парки LEGOLAND отнимают много денег, но они не понимали, почему так происходит».
В конце 2003 года корпоративная структура LEGO, в рамках которой каждое локальное представительство вело свой учет доходов и расходов, продолжала оставаться запутанной, что накладывало негативный отпечаток на экономические показатели фирмы. Новая компьютерная система для управления финансами Группы позволяла топ-менеджерам видеть, приносил ли им прибыль, скажем, немецкий или американский рынок. Но они по-прежнему не знали, какие продукты были прибыльными, а какие убыточными. Компании не хватало системы учета затрат по видам деятельности, поэтому она имела лишь приблизительное представление о расходах, связанных с выпуском отдельных продуктов, а также о доходах, получаемых от конкретных наборов. Тем не менее, даже несмотря на сложную корпоративную структуру, при достаточных усилиях LEGO все же могла определить рентабельность своей продукции. Другое дело, что фирма никогда не чувствовала такой необходимости. Она так долго наслаждалась успехом, что не утруждала себя определением того, во что ей обходится каждый набор.
