Помимо неудачного сериала, большой ошибкой Группы стал неверный выбор темпа инноваций. Вместо того чтобы позволить дизайнерам уделить больше времени разработке и тестированию игрушки, руководство выбросило линейку на рынок сразу после того, как увидела очевидные доказательства успеха Bionicle. Но дети не могли заинтересоваться Galidor, пока не наигрались с Bionicle. «Если бы мы представили игрушку несколькими годами позже, это было бы правильнее, – сказал Ниппер. – Выпустив Bionicle и Galidor, мы совершили глупость».
Попытка Группы предложить потребителям новый опыт взаимодействия с брендом посредством тематических парков LEGOLAND и фирменных магазинов в качестве побочного эффекта имела существенное увеличение расходов компании. Плаугманн считал, что открытие нового парка каждые два-три года и развертывание трехсот магазинов помогут поднять бренд LEGO на самую вершину индустрии игрушек. Но бывшие руководители корпорации, такие как Питер Эйо, полагали, что спешка погубит обе инициативы.
«Успех “Звездных войн” ввел Плаугманна в состояние эйфории и заставил поверить в то, что пришло время значительно расширить бизнес, – поделился своим мнением Эйо. – Но вместо исследования новых областей и поэтапного их освоения ему захотелось сразу максимального размаха. Все делалось ради популяризации бренда, но прежде надо было преодолеть множество негативных моментов».
Одной из самых сложных задач было преодоление страха сотрудничавших с Группой ритейлеров, опасавшихся, что магазины LEGO подорвут их продажи. Эйо вспоминает, что вскоре после открытия первого магазина, «Творческого центра» LEGO в торгово-развлекательном комплексе Mall of America, ему назначил встречу основатель сети Toys “R” Us Чарльз Лазарус. «Ваши магазины конкурируют с моими», – прямо сказал он. Но Эйо продемонстрировал, что через год после открытия «Творческого центра» продажи ближайшего магазина Toys “R” Us в Блумингтоне, штат Миннесота, подскочили на 25 процентов, что объясняется эффектом ореола. Наконец Лазарус «выразил удовлетворение тем, что мы не собираемся отбирать его бизнес», – отметил Эйо.
Но потенциальный запуск сотен фирменных магазинов повышал уровень тревоги ритейлеров с умеренного до максимального. Даже внутри самой компании план встретил жесткую критику. «На тот момент магазины были не очень успешной, но при этом весьма дорогой затеей, – сказал Кнудсторп, чьим первым поручением в ранге стратега компании был надзор за фирменными магазинами. – Что еще важнее, они представляли угрозу розничному бизнесу».
Что касается тематических парков, у Группы не было ни подходящих управленческих ноу-хау, ни безмерно глубокого кармана для обеспечения успешности проекта. Хотя тематический парк в Биллунде приносил прибыль, новые объекты в Калифорнии и Германии быстро стали убыточными. Строительство каждого из них обошлось компании в полтора миллиарда крон, и оба принесли фирме операционные убытки в размере 300 миллионов крон в первый год работы. «Парки лишали их денег, а они хотели строить еще, – удивляется скептически настроенный Йеспер Овесен, ставший в конце 2003 года главным финансовым директором LEGO. – Это было чистой воды помешательством».
В здравом рассудке или нет, но компания действительно использовала весь спектр инноваций. Однако она оказалась слишком близорукой, чтобы замечать многочисленные предупреждения, свидетельствующие о том, что было бы слишком опрометчиво делать главную ставку на продукт, основанный на непроверенном телесериале, или, например, что не стоило рассчитывать, будто компания осилит руководство тематическими парками и большим числом магазинов при их одновременном запуске. LEGO забыла, что внедрение амбициозных инновационных проектов должно осуществляться поэтапно, путем зондирования почвы и внесения постоянных корректив. Только так можно было избежать существенных рисков.
Формирование культуры инноваций. Под каким углом ни посмотри, новое руководство Группы сумело создать плодородную почву для взращивания инноваций, которые дали начало целому ряду больших начинаний. Но с точки зрения инновационного менеджмента Плаугманн и его команда управленцев слишком часто довольствовались полумерами. Они никогда не поддерживали «разношерстные» инновации таким образом, который позволил бы собрать богатый урожай. Только подумайте:
● Поняв, что они не смогут привлечь нужное число талантливых дизайнеров в Биллунд, руководители пошли от обратного и организовали работу маленьких проектных команд по всему миру. Но они не смогли обеспечить их прочную связь с подразделениями компании, которые занимались разработкой ключевых продуктов. В результате форпосты Группы превратились в сиротские приюты: из них выходили идеи, к принятию которых дизайнеры в Биллунде не были готовы.
● Хотя руководство фирмы поощряло и даже настаивало на принятии рискованных решений, оно не всегда было готово терпеть наиболее частый результат таких решений – неудачу. Как и в случае с отказом Чикколеллы от обсуждения провала KidPad, вместо того чтобы учиться на ошибках, LEGO нередко предпочитала вычеркивать их из памяти.
● Если использовать фразу из поднадоевшего жаргона Apple, Плаугманн и его помощники призывали людей «думать иначе» и отклоняться от нормы. Дети хотели играть, а не строить. Кирпичик выбросили, в ассортимент ввели колоритных и угловатых персонажей. «Новое и отличное» имело приоритет перед «старым и одинаковым». Но когда люди стали выражать несогласие и спрашивать, разумно ли отвергать такой любимый многими бренд, как DUPLO, руководство компании приказало скептикам замолчать. Поступая так, оно предало один из главных принципов по-настоящему инновационной культуры – право на инакомыслие.
Пауль Плаугманн и его команда были не первыми топ-менеджерами в истории бизнеса, которые жестко обращались со скептически настроенными подчиненными. Несомненно, для того чтобы изолированная и негибкая культура LEGO приняла нововведения, иногда требовалось продвигать их силой. Плаугманн умел масштабно мыслить и решительно действовать, за что его можно похвалить. И некоторые из инноваций компании могли бы стать успешными, имей они четкое направление и фокус.
● Независимо от того, насколько правильной была стоявшая за LEGO Explore идея – развивать творческое мышление дошкольников, – неспособность продемонстрировать конкурентное предложение бренда и согласовать усилия миланских и биллундских дизайнеров похоронило линейку.
● Компания остро нуждалась в оцифровке физических кирпичиков, но руководство фирмы давало «дарвинистам» слишком много заданий и не сумело хорошо их интегрировать в организацию.
● Поиск LEGO нетронутых рынков был вполне обоснован, но ей не хватало механизма обратной связи для определения потенциально убыточных продуктов до их запуска в продажу (Джек Стоун), а также корректировки проблемных, но в то же время перспективных продуктовых линеек.
● Прежде всего компания не разработала правильный порядок и не определила необходимый темп внедрения ее бесчисленных инноваций. Строительство нового тематического парка LEGOLAND каждые два-три года, открытие трехсот фирменных магазинов к 2005 году – эти и им подобные широкомасштабные и дорогостоящие начинания легли непосильным грузом на плечи руководства корпорации, а заодно и на ее балансовую ведомость.
