«Этот способ организации был, конечно, не лучшим, ведь фирма находилась в критической ситуации, – заключил Кнудсторп. – Мне не хватало официальных полномочий. Нам приходилось принимать решения достаточно быстро. Когда вы стремитесь выйти из кризиса, вам меньше всего нужна неопределенность».
Какова стратегия? Получив очень непростое задание, состоявшее в разработке антикризисной стратегии, Кнудсторп не увидел перед собой никакой ясности. Даже если он инстинктивно и понимал, в каком направлении стоит идти дальше, обилие противоречивых альтернатив препятствовало продвижению вперед.
Объявив о расставании с Плаугманном, Группа в своем пресс-релизе заявила, что в будущем она снова сместит акцент на основные продукты. Кристиансен сказал The Telegraph, что новые линейки не принесли ожидаемых плодов. Отныне фирма сконцентрируется на получении прибыли и раскрытии большого потенциала основных продуктов. В интервью Financial Times он отметил, что упадок LEGO стал результатом погони за слишком большим числом зайцев и забвением конструктора, который некогда сделал компанию великой. «Нам просто не хватало упора на основных продуктах, – заявил Кристиансен. – Слишком значительная часть нашего роста была связана с лицензируемыми линейками». Слова «основной» или «ключевой» присутствовали почти во всех отчетах фирмы, посвященных стратегии возобновления роста.
На первый взгляд путь к росту казался чрезвычайно простым – нужно просто вернуться к производству и продаже миллионов кирпичиков LEGO и позволить детским фантазиям взять верх. Проблема заключалась в том, что эта стратегия замедлила рост компании в середине 1990-х, когда простые строительные детали из пластмассы потеряли былую привлекательность и большинство детей переключились на видеоигры и электронные игрушки. Плаугманна как раз и пригласили для того, чтобы он встряхнул чрезмерно благодушную и изолированную корпоративную культуру, вырвал компанию из ее быстро сужающейся ниши и нашел новые пути для роста. Именно это он и сделал.
Когда фирма отважилась на покупку франшиз «Гарри Поттер» и «Звездные войны» и эти сделки принесли ей феноменальные продажи, было не много людей, жаловавшихся на то, что датчане забыли про свои основные принципы. Если бы компания отказалась сотрудничать со Стивеном Спилбергом и контракт достался бы ее конкуренту Hasbro, что тогда казалось вполне реальным, все бы набросились на LEGO с яростной критикой за слепую веру в свои стареющие «кирпичные» линейки и за упущение многообещающей возможности для роста. Если спустя пять лет «Звездные войны» не стали основным продуктом компании в определении Кристиансена, они, безусловно, имели огромное значение для ее балансовой ведомости.
Что можно сказать о других широкомасштабных инициативах? Действительно ли парки развлечений и фирменные магазины были заметным уходом в сторону от главных ценностей? Disney добился огромного успеха в строительстве подобных парков, а Apple сильно преуспела в открытии магазинов. Чем LEGO хуже?
После увольнения Плаугманна и отказа от его неудачной стратегии обновления ожидалось, что Кнудсторп изменит курс на противоположный и вернет фирму к основам. Но по какому пути он должен идти? Кирпичики и минифигурки сами по себе были не в состоянии помочь Группе опередить конкурентов. Что касается лицензионных линеек, то фирма уже и так слишком сильно от них зависела. А все парки (за исключением LEGOLAND в Биллунде) и большинство магазинов приносили ей многомиллионные убытки. Как минимум, в ближайшем будущем они не могли быть адекватными средствами раскрытия всего потенциала бренда. Пытаясь найти прямую дорогу, которая начиналась в прошлом и вела бы LEGO в светлое будущее, Кнудсторп видел перед собой лишь тупики.
Бывший консультант McKinsey не раз встречался с опытным Овесеном за ужином в гостинице LEGOLAND, где Кнудсторп проверял свои стратегии на фокус-группах. «У меня было порядка восьми различных предложений по нашей производственной деятельности, семь по инновациям и еще около семи по маркетингу, и так далее, – вздохнул Кнудсторп. – Всего я предложил от пятидесяти до шестидесяти мероприятий. Но Йеспер, взглянув на меня, сказал: “Исходя из твоего описания компании и моего понимания ситуации, я считаю твой план слишком сложным. Он никогда не осуществится”».
Совет Овесена был настолько простым, насколько и прямолинейным: «Забудьте о стратегии. Компании нужен план действий для выживания».
Прореживая стратегические сценарии Кнудсторпа в поисках плана спасения, Овесен хотел, чтобы люди четко видели, что делать дальше. План спасения обязательно содержит список приоритетов, связанных с восстановлением финансового здоровья и конкурентоспособности фирмы. Когда руководство знакомит подчиненных со своим планом и следит за его выполнением, когда оно говорит, что делается правильно, а что нет, вера людей начинает крепнуть и они охотно следуют за своими лидерами. «Четкое видение Йеспера было именно тем, в чем я испытывал нужду, – сказал Кнудсторп. – Впрочем, компания нуждалась в нем не меньше».
Ставить план спасения на первое место выше плана роста было рискованно, ведь многие хотели увидеть стратегию – дорожную карту, которая вела бы LEGO по пути возобновления роста, вперед к вершинам игровой индустрии. В ходе заседания, собравшего шестьдесят топ-менеджеров корпорации, один из них встал и озвучил то, что было у многих на языке: «Нам нужна четкая стратегия и миссия». Но Кнудсторп намеренно отказывался их предоставить. «Сейчас наша миссия заключается в том, чтобы выжить, – сказал он участникам встречи. – Мы должны урезать расходы, продать некоторые предприятия и восстановить свою конкурентоспособность».
Решение Кнудсторпа и Овесена временно отказаться от всеохватывающей и долгосрочной стратегии имело двоякую цель. Во-первых, требовалось сосредоточить силы, опыт и способности людей на сложной задаче, которую перед ними поставили. Если компании не удастся восполнить свой запас наличности, добиться открытия новых кредитных линий и прекратить продажу убыточной продукции, LEGO не придется разрабатывать полноценную стратегию, потому что она закончит 2004 год расчлененной на множество кусков. Во-вторых, два руководителя желали переделать менталитет сотрудников фирмы, в котором, на их взгляд, было слишком много самодовольства. Кнудсторп вспоминает, как Овесен никак не мог свыкнуться с мыслью о том, что хотя его предыдущий работодатель, Danske Bank, был одним из самых успешных финансовых учреждений Скандинавии, все сотрудники приходили на работу угрюмыми и ворчливыми. Когда Йеспер прибыл в расположение LEGO, он сказал мне: «Я в жизни не видел такой разрухи. Ничего не работает. У вас нет прибыли. Вы даже не можете составить прогноз продаж, и тем не менее все кажутся счастливыми. Я не могу в это поверить».
Чтобы переделать культуру компании, надо сначала ее разрушить
В конце последней декады двадцатого века, когда экономическая стоимость LEGO неуклонно снижалась, бизнес-сообщество Дании признало компанию наиболее почитаемым брендом в стране. А в 2000 году журнал Fortune и Британская ассоциация продавцов игрушек объявили кирпичик самой выдающейся игрушкой двадцатого века. И хотя резкое ухудшение показателей Группы встревожило некоторых сотрудников, большинство сохраняло оптимизм. Начальники и подчиненные – все верили, что буря скоро пройдет и снова наступят ясные дни. Кнудсторп и Овесен поняли, что, прежде чем думать о перспективах роста и новых возможностях, они должны убедить людей в одной простой вещи: десятилетия ничем не сдерживаемого роста вовсе не гарантируют, что так будет продолжаться всегда. Поэтому вместо того, чтобы следовать примеру большинства кризисных менеджеров и придумывать вдохновляющий план, который приведет всех в светлое будущее, Кнудсторп и Овесен решили сначала побороть самонадеянность и привнести в культуру долю сурового реализма.
