Посетил я и Рочестерский университет, стоящий на высоком берегу реки Дженези, где побеседовал с президентом Алленом Уоллисом. Высокий рыжеволосый человек, дипломированный статистик по специальности, Уоллис был в свое время членом совета директоров нескольких рочестерских компаний, включая Eastman Kodak, которая всегда была Санта-Клаусом для местного университета и в то время находилась в числе самых щедрых спонсоров. Что касается Xerox, то у университета достаточно оснований тепло относиться и к нему. Во-первых, университет — мультимиллионер, каковым он стал благодаря Xerox, так как прибыль от прежних вложений в компанию составила около 100 млн долл., которые сами дали прибыль в 10 млн. Во-вторых, Xerox ежегодно жертвовал на университет суммы, уступающие только пожертвованиям Kodak. Однажды Xerox пожертвовал 6 млн долл. в фонд университета. В-третьих, Вильсон, сам выпускник Рочестерского университета, входил в состав попечительского совета с 1949 года, а с 1959 года стал его председателем. «До того как приехать сюда в 1962 году, я не представлял, что на университет можно тратить такие деньги, какие тратят Kodak и Xerox, — сказал президент Уоллис. — Все, что они хотят взамен, — это отличное качество обучения. Они не требуют даже участия в их разработках, они вообще не требуют от нас никакой помощи. О, конечно, ведется неформальное техническое сотрудничество между нашими учеными и специалистами Xerox, как, собственно, и Kodak, Bausch&Lomb и других, — но не потому, что они поддерживают университет. Они хотят сделать Рочестер местом, привлекательным для людей, в которых нуждаются. Университет никогда ничего не изобретал для Xerox и, думаю, не станет и впредь».
На следующее утро я побывал в кабинетах высших руководителей Xerox, где встретился с тремя из них, включая и самого Вильсона. Первым был Линовиц, адвокат, которого Вильсон «временно» нанял в 1946 году и сохранил потом в качестве своей незаменимой правой руки (после того как Xerox стал знаменит, многие думают, что Линовиц не просто помощник Вильсона, а главное лицо в компании; руководители Xerox знали об этом заблуждении и сами не могли понять причину, потому что Вильсон, будь то на посту президента, каковым он был до мая 1966 года, или на посту председателя совета директоров, всегда оставался боссом). Я поймал Линовица буквально на пороге кабинета, так как он в то время был назначен послом США в Организации американских государств и собирался ехать в Вашингтон, чтобы приступить к исполнению новых обязанностей. Энергичный человек 50 лет, он буквально излучал энергию, сосредоточенность и искренность. Извинившись, что сможет уделить мне всего несколько минут, он сказал: по его мнению, успех Xerox — доказательство того, что старые идеалы свободного предпринимательства живы. Качествами, приведшими компанию к успеху, были идеализм, упорство, мужество, умение рисковать и энтузиазм. С этими словами он распрощался со мной и уехал. Я чувствовал себя как избиратель, побывавший на встрече с кандидатом, совершающим турне по стране. «Кандидат» произвел на меня должное впечатление. Линовиц говорил банальности, но так, словно сам их придумал. Мне показалось, что Вильсону и компании его будет недоставать.
Питера Маккалаха, президента компании после того, как Вильсон взял на себя обязанности председателя совета директоров, а затем и главного босса (после 1968 года), я нашел меряющим шагами кабинет. Он расхаживал, как дикий зверь по клетке, время от времени останавливаясь перед конторкой, что-то записывая в блокнот или отрывисто произнося что-то в диктофон. Юрист и либеральный демократ, как и Линовиц, но канадец по рождению, Маккалах оказался веселым экстравертом в возрасте чуть за 40. О нем говорили как о представителе нового поколения руководителей Xerox, которое решит, каким курсом последует компания в будущем. «Я столкнулся с проблемой роста, — сказал он, прекратив расхаживать по кабинету и усевшись на краешек стула. — Стремительного роста в ближайшем будущем в ксерографии ждать не стоит, так как он просто невозможен, — продолжил он, — в данной ситуации расти просто некуда, — и теперь Xerox занимается техникой для образования». Он имел в виду компьютеры и обучающие машины, а когда он сказал, что может «представить себе систему, с помощью которой вы можете что-то написать в Коннектикуте и в течение нескольких часов распечатать это в студенческих аудиториях по всей стране», мне подумалось, что многие представления об образовании могут оказаться кошмарной явью. Но потом Маккалах добавил: «Опасность обучающей техники заключается в том, что она отвлекает внимание от самого образования. Какой толк в самой прекрасной машине, если не знаешь, что в нее заложить?»
Маккалах рассказал, что с тех пор как он пришел в компанию Haloid в 1954 году, его не раз посещало ощущение, будто за прошедшее время он успел поработать в трех совершенно разных компаниях. До 1959 года это была маленькая фирма, ввязавшаяся в опасную и волнующую игру; с 1959 по 1964 год — растущая компания, пожинавшая плоды победы; а теперь огромная компания, протягивающая щупальца в новых направлениях. Я спросил Маккалаха, какая нравится ему больше, и он надолго задумался. «Не знаю, — сказал он наконец. — Раньше я чувствовал большую свободу, ощущая, что все сотрудники компании спаяны единым отношением к делу. Теперь я этого не чувствую. Прессинг стал сильнее, а компания сильно обезличилась. Не скажу, что жизнь стала легче, и не думаю, что она станет легче в обозримом будущем».
Когда меня провели в кабинет Джозефа Вильсона, я больше всего удивился, что стены помещения оклеены старомодными обоями в цветочек. Такая сентиментальность не вязалась с образом сурового и решительного главы компании Xerox. Но в облике Вильсона действительно было что-то домашнее и уютное, с чем превосходно гармонировали обои. Это был человек небольшого роста, в возрасте под 60, необыкновенно серьезный, даже, пожалуй, несколько мрачный, говоривший медленно и нерешительно подбирая нужные слова. Я спросил его, как получилось, что он унаследовал семейный бизнес, и Вильсон ответил, что совершенно случайно. Английская литература была в университете его второй профильной дисциплиной, и он хотел стать преподавателем либо на кафедре английской литературы, либо на кафедре финансов и администрирования. Однако после выпуска он пошел учиться в Гарвардскую школу бизнеса, где стал одним из лучших студентов, и как-то так получилось, что, окончив Гарвард, он пришел в Haloid… и остался, закончил он, внезапно улыбнувшись.
Мне показалось, что Вильсон с наибольшим удовольствием говорил о некоммерческой деятельности Xerox и своих теориях корпоративной ответственности. «В этом отношении мы вызываем определенное возмущение, — сказал он. — Я не имею в виду наших акционеров, недовольных тем, как и на что мы тратим деньги, — это беспочвенная точка зрения. Я имею в виду общество. Практически это скрытое недовольство, ты его не слышишь, но иногда интуитивно начинаешь чувствовать, что люди говорят: “Что эти выскочки о себе возомнили?”»
Я спросил, не вызвала ли направленная против Xerox кампания в связи с показом серии фильмов об ООН дурных предчувствий или малодушных колебаний среди сотрудников. Вильсон ответил: «Как организация мы не дрогнули ни на минуту. Никто, за малым исключением, не колебался. Люди ощущали, что нападки привлекают внимание к сотрудничеству в мире, за что мы всегда выступали. Это наш бизнес, потому что без сотрудничества не станет мира, а значит, погибнет и наш бизнес. Мы верим, что придерживались правильной деловой политики, поддержав демонстрацию этих фильмов. В то же время я не хочу сказать, что это единственно возможная правильная деловая политика. Сомневаюсь, что мы сделали бы это, если бы сами были берчистами».
