Некоторые дети более склонны к ролевым играм, поэтому мы придумываем для них такие темы, как City или LEGO Space. Другие более ориентированы на активные действия, поэтому компания разработала для них серию конструкторов LEGO BIONICLE. Есть и дети, которые любят что-то строить; для них компания разработала серии LEGO Creator и LEGO Technic.
Бизнес LEGO интересен с точки зрения влияния на принятие решений о покупке, поскольку в этот процесс вовлечены и родители, и дети, а их роли зависят от возраста и этапа жизненного цикла. Очевидно, что в жизненном цикле клиента принимают участие и те и другие, хотя можно поспорить о том, кто, в какой момент и в какой роли выступает. В компании LEGO понимают, что в сегменте детей от рождения до двух лет именно родители решают, какие продукты LEGO покупать. В группе трех-четырех лет родители руководят выбором, но дети влияют на принятие решений о покупке. По словам Конни Калчер, «сегмент от пяти лет и старше – вот где дети принимают решения, даже если счета оплачивают родители. Влияющие и принимающие решения с возрастом меняются местами».
Очень важно, что в LEGO отслеживают динамику каждого уникального сегмента и понимают, как взаимодействуют ключевые сегменты. Это позволяет компании обеспечить требуемый опыт взаимодействия клиентов с ней в каждой группе. Благодаря программе Net Promoter компания имеет возможность сравнивать факторы, определяющие лояльность родителей, которые покупают продукцию LEGO в розничных магазинах США и Германии. Учитывая культурные различия, в LEGO принимают решения о проведении тех или иных мероприятий в разных регионах продаж в зависимости от того, какие именно действия обеспечат максимальную рентабельность инвестиций в каждой местности. Помимо этого компания уделяет много внимания определению поведенческих потребностей мальчиков в возрасте от пяти до девяти лет и разрабатывает целевые продукты и программы для этой группы или приводит каналы продаж (такие как заказ через розничные или интернет-магазины) в соответствие с потребностями разных сегментов покупателей.
Подход LEGO интересен тем, что он вписывает динамику индекса искренней лояльности по группам в общую стратегию сегментации в целях обеспечения роста компании. Выбирать те группы, которые принесут максимальную выгоду вашему бизнесу, весьма разумно, поскольку далеко не всегда есть возможность постоянно удовлетворять потребности всех клиентов без исключения. В LEGO активно работают над созданием новых продуктов, каналов продаж и стратегий коммуникации, рассчитанных на целевые сегменты.
Сегментация для хорошей прибыли
Компания LEGO – интересный пример совмещения NPS с сегментацией клиентов. Вместе с тем даже простое разделение потребителей на такие группы, как промоутеры, нейтралы и детракторы, может стать простым и эффективным способом идентификации клиентов со сходными потребностями, установками и характеристиками. Внимательный анализ промоутеров позволяет понять, что движет покупателями, которым нравится ваш продукт, найти подходящую стратегию дифференциации компании от конкурентов, а также разработать эффективную стратегию удержания клиентов. Составление профиля детракторов позволит быстро определить, какие процессы необходимо улучшить и поможет разработать план сокращения оттока потребителей. Вписывая NPS в текущую стратегию сегментации, вы можете сосредоточить свой бизнес на формировании взаимовыгодных отношений с нужными клиентами.
Данные системы Net Promoter, разделенные на сегменты по категориям лояльности, также помогают принимать операционные решения и находить компромиссные варианты. Компании часто привязывают операционные и финансовые показатели к информации о лояльности и удовлетворенности клиентов. Для определения тех из них, кто способен обеспечить организации хорошую прибыль (выгодных клиентов, демонстрирующих высокий уровень преданности), мы рекомендуем выполнять анализ данных по ряду следующих направлений: сегмент клиентов, операционные показатели (такие как доходы), а также категории NPS: промоутеры, нейтралы и детракторы. На рис. 2.2 представлена разделенная на квадранты схема, на которой информация о корпоративных клиентах отображена в трех измерениях: NPS по оси x; объем доходов по оси y; норма прибыли представлена кружками разных размеров.
Рис. 2.2. Карта позиционирования бизнеса с самыми важными клиентами по объему доходов и NPS
Какие клиенты обеспечивают хорошие результаты, какие готовы увеличить объем бизнеса с компанией, а какие могут отказаться от ее услуг? Учитывая положение окружностей на карте позиционирования бизнеса, всех клиентов можно разделить на категории, соответствующие четырем квадрантам: решать проблемы, сворачивать бизнес, увеличивать объем бизнеса и образцовый бизнес. Идеальную ситуацию отображает квадрант «образцовый бизнес»: клиенты этого квадранта демонстрируют высокую лояльность и представляют собой огромную ценность с точки зрения финансовых результатов. Они обеспечивают относительно стабильное, непрерывное поступление доходов. Клиенты из квадранта «увеличивать объем бизнеса» демонстрируют высокую лояльность, но низкую финансовую ценность. Они представляют собой поистине благоприятную возможность для роста бизнеса: их лояльность делает их восприимчивыми к предложениям о покупке сопутствующих или более дорогих продуктов и услуг. Клиенты из квадранта «решать проблемы» – немалый риск для компании: они имеют большую финансовую ценность, но характеризуются низким значением NPS. Необходимо действовать без промедлений, чтобы понять и решить те проблемы, которые их беспокоят. Этот метод анализа подробнее рассматривается в главе 7, где описано, что могут сделать менеджеры и сотрудники отделов обслуживания в зависимости от того, в каком квадранте оказался их клиент. Что касается квадранта «сворачивать бизнес», то нужно проанализировать, оправдывает ли низкая финансовая ценность этих клиентов выделение дополнительных ресурсов на повышение их NPS. Стоит ли сохранение отношений с ними того, чтобы тратить на это время и усилия, или было бы разумнее отказаться от сотрудничества, учитывая низкую прибыль на вложенные средства? Такой метод разделения клиентов на сегменты в зависимости от уровня их лояльности и ценности позволяет компаниям оптимизировать стратегию ведения бизнеса и максимально увеличить возврат на инвестиции. В такой процесс анализа можно включить и другие финансовые и операционные показатели, такие как воронка продаж, норма прибыли, доля кошелька клиента, стоимость обслуживания и показатели качества. Например, B2B-компания может сопоставить данные по объему доходов и воронке продаж в случае нейтралов и промоутеров. B2C-компания, большой объем операций которой приходится на колл-центр, может сравнивать лояльность клиентов с такими показателями, как решение проблемы при первом обращении и количество звонков. Каким образом колл-центр может оптимизировать такие показатели, как среднее время ожидания на линии и лояльность? Как и в примере с картой позиционирования бизнеса на рис. 2.2, для решения этой задачи важно выбрать показатели и сегменты с учетом бизнес-целей компании.
