Общие рекомендации по управлению программой
Модель управления – важный элемент успешной реализации программы, но для выполнения этой задачи требуется разработать структуру процесса и выделить необходимые ресурсы.
В таблице 3.2 представлен краткий обзор стандартных функций и обязанностей сотрудников, отвечающих за управление программой. Кроме того, в ней приведены рекомендации по поводу того, с какой периодичностью команды должны проводить совещания, а также сколько времени и какие ресурсы могут понадобиться для управления программой лояльности. Используйте эту информацию для определения роли, обязанностей и периодичности встреч с учетом размера, ресурсов и организационной структуры вашей компании.
Заключение
В этой главе мы обсудили факторы, от которых зависит управление изменениями в рамках программы Net Promoter. Мы рассказали о проблемах, которые могут помешать преобразованиям. Вовлеченность высшего руководства и поддержка с его стороны играют важнейшую роль в преодолении этих проблем. Кроме того, важно также привлечь к реализации изменений рядовых сотрудников, что тоже непростая задача. Постановка целей – это один из способов обеспечения согласованности и сфокусированности действий на всех уровнях организационной системы компании на ее пути к формированию клиентоориентированной корпоративной культуры и повышению NPS. Привлечение всех подразделений компании, как работающих непосредственно с клиентами, так и не вступающих в контакт с ними, обеспечивает успешное внедрение и выполнение программы Net Promoter. Формирование системы управления программой с участием лидеров межфункционального взаимодействия, работающих под руководством куратора из числа высших руководителей, обеспечивает согласованность действий во всей компании. Эффективная программа Net Promoter должна учитывать важную роль действенного управления изменениями в ее успешной реализации. Управление изменениями – это и искусство, и наука. Для того чтобы проложить путь к успеху, сделайте стратегию управления изменениями одним из первых этапов «дорожной карты» программы.
Глава 4
Создание «дорожной карты»
Наша цель – сделать так, чтобы клиентоориентированная культура стала неотъемлемой частью «ДНК» компании Experian. Разработка «дорожной карты» программы «Обещание клиентам» пробудила истинный интерес к ней, поскольку теперь каждому сотруднику стало понятно, чего именно от него ждут.
Лора Десото, старший вице-президент по стратегическим инициативам подразделения CreditServicesDecisionAnalytics компании Experian
Прежде чем приступать к реализации программы Net Promoter, важно уяснить ее суть. Net Promoter – это не процесс, который вы внедряете в компании на пару лет, а затем отказываетесь от него. Но также и не готовое решение. Хотя у всех программ лояльности есть общие элементы, в каждой отдельной организации систему следует разрабатывать с учетом конкретных обстоятельств. Успешная реализация программы Net Promoter зависит от совокупности таких слагаемых, как персонал, процессы и технология, а в основе всего этого лежит клиентоориентированная корпоративная культура.
Когда люди узнаю́т, каких серьезных успехов удалось добиться некоторым компаниям благодаря использованию NPS, чаще всего они пытаются измерить индекс искренней лояльности в своей организации и как можно быстрее извлечь из этого выгоду. В действительности этот подход не работает. Некоторые аспекты программы Net Promoter приносят свои плоды достаточно быстро, но перемены, охватывающие всю компанию, требуют времени. На обеспечение устойчивости программы и надежности показателя NPS во многих случаях уходит несколько лет.
В этой главе представлен анализ некоторых ключевых элементов, которые необходимо учесть в процессе разработки «дорожной карты» программы. В сочетании с операционной моделью Net Promoter, описание которой можно найти в главе 1, этого должно быть достаточно для того, чтобы проложить собственный путь к успеху.
Решения для клиентов
Большинство программ сосредоточено на непосредственном измерении лояльности клиентов, но стоит учитывать и некоторые другие факторы. Сначала мы рассмотрим два типа усовершенствований бизнеса, которых требует программа Net Promoter: операционные и структурные. Они обеспечивают краткосрочные и долгосрочные преимущества соответственно. Затем мы проанализируем различия между «холодными» и «горячими» измерениями NPS, которые часто путают, судя по нашему анализу действующих программ.
После изучения основ мы перейдем к описанию взаимосвязи между этими подходами и коснемся остальных участников процесса, в частности сотрудников компании, лояльность которых тоже нужно оценить; а затем составим общий план.
Операционные и структурные усовершенствования
По существу, программа Net Promoter дает два типа улучшений работы компании: операционные и структурные (рис. 4.1). Операционные усовершенствования позволяют быстро выявить определенные проблемы и решить их, как правило, с использованием тактических возможностей. Это необходимо для повышения лояльности потребителей в точках контакта. В большинстве случаев операционные усовершенствования обеспечивают повышение лояльности каждого отдельного клиента.
Рис. 4.1. Динамика операционных и структурных улучшений
Рассмотрим в качестве примера компанию, доставляющую шоколад в посылках (наши примеры становятся все более замысловатыми); ей поступило много звонков от клиентов, недовольных тем, что их заказы доставлены с опозданием. В случае, когда клиент звонит, чтобы пожаловаться на несвоевременную доставку, сотрудник отдела обслуживания может сразу же принести извинения за задержку, выразить сочувствие в связи с причиненными неудобствами и быть уполномоченным ускорить доставку и предложить покупателю купон на скидку в десять долларов при следующем заказе. Такие попытки исправить ситуацию могут превзойти ожидания клиента, а это значит, что детрактор превратится в промоутера.
Сотрудник принял безотлагательные меры по решению проблемы одного конкретного заказчика, что позволило повысить лояльность этого клиента. Преимущества операционных усовершенствований состоят в том, что в большинстве случаев они требуют меньше времени, мало зависят от взаимодействия представителей разных функциональных подразделений, на них уходит меньше ресурсов, но при этом они дают положительный результат.
