Заключение
В этой главе представлен подробный анализ способов получения достоверных данных, или, другими словами, точной, надежной и релевантной информации. Первый этап на пути к достижению этой цели состоит в том, чтобы определить, какие клиенты наиболее важны для компании, и сосредоточить усилия на целевом сегменте. В большинстве случаев самыми ценными оказываются те, на ком сконцентрированы бизнес-стратегия и финансовый рост компании. Обязательно используйте метод внутренней сегментации клиентов для определения целевой группы, на которую рассчитана программа, и учитывайте голос каждого в соответствии с его ценностью для компании. Получение информации от стратегических клиентов – ваша первостепенная задача.
После выбора правильных клиентов необходимо определить правильные вопросы. В этом случае стратегия тоже должна быть привязана к бизнес-целям компании. Для начала следует обосновать правильность выбора NPS для оценки лояльности клиентов. Отражает ли этот показатель изменения эффективности работы компании? Связан ли он с ценными для нее финансовыми результатами? Можно ли на основании этого индекса предпринимать действия, направленные на достижение тех целей, ради которых вы его используете? В целом ваша стратегия должна быть направлена как на развитие бизнеса, так и на улучшение клиентского опыта. Используйте жизненный цикл клиента как ориентир для расстановки приоритетов и определения порядка постановки вопросов в анкетах.
И последнее, что необходимо сделать, – выбрать самый подходящий момент для получения обратной связи. Если взаимодействие с клиентами носит относительно разноплановый характер (например, включает в себя продажу, эксплуатацию и поддержку после продажи), подумайте о применении общего подхода к оценке лояльности. Это лучший способ установить контакт с правильными клиентами и дать им возможность проанализировать весь свой опыт.
Все эти шаги в сочетании с мерами по обеспечению оптимального коэффициента отклика и предотвращению попыток намеренного искажения информации позволят обеспечить достоверность данных и надлежащую поддержку более высокой цели – клиентоориентированных перемен в вашей компании.
Глава 6
Основные причины появления промоутеров и детракторов
Мы рассматриваем NPS не просто как показатель, а как целостный подход, который позволяет сотрудникам проактивно учитывать мнение клиентов и учиться определять, что тем нравится, а что нет, а затем планировать действия, направленные на улучшение клиентского опыта, чтобы мы могли завоевать их лояльность.
Эндрю Клейтон, вице-президент группы Allianz
[23] Ни один эксперимент не проводится без исходного предположения. То же самое касается и Net Promoter. Ни одна программа не начинается с чистого листа и безграничных возможностей, она начинается с предположения, какие факторы определяют появление промоутеров и детракторов. Такие предположения носят отчасти интуитивный, отчасти эмпирический, отчасти аллегорический характер, но в любом случае компании осуществляют сбор данных, чтобы понять истинную картину.
В этой главе мы проанализируем общие подходы к определению основных причин того, что делает клиентов промоутерами или детракторами. Мы рассмотрим преимущества и недостатки каждого способа и решим, что нужно предпринять для изменения индекса искренней лояльности.
Следует отметить, что в нашей практике есть примеры компаний, приступавших к реализации программы без предварительного анализа названных основных причин и создания специальной команды. Во многих случаях такая позиция объясняется убежденностью руководителей организаций в том, что они и без того понимают факторы, от которых зависит их NPS. Однако успешная реализация программы редко опирается на такой подход. Иногда глубинные факторы, определяющие этот показатель, противоречат здравому смыслу. Кроме того, результаты анализа основных причин лояльности или нелояльности клиентов могут существенно отличаться от того, что вы ожидали получить, решая проблемы, а это негативно повлияет на рентабельность инвестиций в программу. Как бы там ни было, мы не считаем возможным делать крупные вложения или вносить серьезные изменения в стратегию ведения бизнеса только на основании интуиции. Причинно-следственный анализ позволит вам выявить основные факторы лояльности, а также способы повышения значения NPS.
Распространенные аналитические подходы
В этой главе мы сосредоточим внимание на двух подходах к пониманию факторов лояльности, таких как описательный и индуктивный анализ. Мы рассмотрим несколько методов, которые применяются в каждом из этих случаев, а также определим их преимущества и недостатки, а в заключение обсудим, как использование разных подходов может увеличить шансы программы на успех.
В случае описательного анализа факторов лояльности мы остановимся на таких методах, как обсуждение с клиентами основных причин, классификация их комментариев, а также используемый в Satmetrix «адаптивный диалог». В случае индуктивного подхода к исследованию факторов лояльности мы рассмотрим корреляционный анализ и связанные с ним статистические методы, в частности регрессионный анализ и анализ относительного влияния.
Наша цель – не сделать из вас эксперта в области статистики, а помочь понять, какие статистические подходы могут быть полезны в вашей программе и организации. Основное внимание здесь уделяется поиску важнейших инструментов повышения лояльности клиентов – того, что мы называем в нашей книге основными причинами, или факторами, лояльности. По существу, следует задать себе такие вопросы: от чего зависит показатель NPS? Каковы основные причины, приводящие к формированию моделей поведения промоутера или детрактора? Методы, которые мы здесь описываем, и есть те инструменты, которые можно использовать для определения факторов, или основных причин, лояльности клиентов и разработки мер, направленных на укрепление позитивных и ослабление влияния негативных аспектов клиентского опыта.
Описательный анализ факторов лояльности
Прежде чем приступать к рассмотрению этого метода, стоит обратить внимание на следующий важный момент. Один из самых спорных аспектов системы Net Promoter – использование очень коротких анкет (состоящих из двух или трех вопросов) вместо длинных. В главе 5 мы коснулись некоторых сторон этой темы, тем не менее суть разногласий по этому поводу имеет отношение к анализу основных причин. Решение об использовании анкеты из двух вопросов, а не более длинной часто принимается в зависимости от того, какой метод анализа данных предполагается при этом использовать. Выбор подхода к проведению опроса и обработке данных должен быть продиктован вашим доверием (и доверием всех заинтересованных лиц в компании) к тем результатам, которые будут получены с помощью соответствующего метода анализа данных.
Следует отметить, что в случае применения анкет из двух вопросов часто остается без внимания следующий момент: эти короткие опросники сами по себе не позволяют выявить основные причины происходящего. Показатель NPS, рассчитываемый с их помощью, помогает сосредоточить внимание сотрудников на улучшении отношений с клиентами, а обратная связь становится триггером для дальнейшей работы с ними. Однако определение основных причин лояльности (или глубинных аспектов взаимодействия большинства клиентов с компанией) требует дополнительных усилий. После проведения такого опроса необходимо использовать отдельную процедуру диагностики, сравнив затраты (в том числе на привлечение клиентов к участию в опросе) и преимущества этого процесса с затратами и преимуществами других типов опросов и методов анализа основных причин.
