Методы сбора данных для конкурентного бенчмаркинга
Существует три классических подхода к сбору данных для проведения конкурентного бенчмаркинга. Каждый из них имеет свои преимущества и недостатки с точки зрения затрат и полноты данных. Самый простой подход – включить в анкету вопросы, сравнивающие вашу компанию или продукт с конкурирующей компанией или продуктом. Хотя у этого метода есть явное преимущество с точки зрения простоты и эффективности затрат, в выборку можно включать только респондентов, имеющих опыт взаимодействия как с вашим брендом, так и с конкурирующим. Если у ваших клиентов такого опыта нет, они не помогут вам составить представление об эффективности работы конкурентов. Более того, по всей вероятности, ваши клиенты будут не совсем объективны в своих оценках, ведь они сделали выбор в пользу вашей компании. В большинстве случаев это приводит к положительному смещению результатов опроса, когда ваши показатели будут завышены, а показатели конкурентов занижены по сравнению с результатами внутреннего бенчмаркинга. Такой подход не позволяет оценить истинную эффективность конкурентов на основании информации от клиентов, которых вам не удалось привлечь. Этот метод лучше использовать в качестве индикатора относительной эффективности по сравнению с ключевыми конкурентами.
Еще один подход сводится к выполнению вертикального бенчмаркинга в соответствующей отрасли. Как правило, такой бенчмаркинг проводит сторонняя организация с использованием контактов, собранных у клиентов данной отрасли. Этот подход позволяет получить более сбалансированную картину, поскольку в выборку включаются респонденты, поддерживающие отношения как с вами, так и с вашими конкурентами. Исследования проводятся один раз, а полученные результаты продаются многим компаниям, поэтому они более эффективны с точки зрения затрат, чем выполненные специально для вашей компании. Однако получить отчеты о подобных исследованиях достаточно трудно, кроме того, степень детализации данных в них может не соответствовать тому, что вам необходимо.
Третий подход состоит в том, чтобы нанять стороннюю организацию для проведения исследования специально для вашей компании в вашем сегменте рынка (как среди ваших клиентов, так и среди потребителей конкурирующих компаний). Это позволит вам получить исчерпывающую картину по целевому рынку, но обойдется гораздо дороже. Выбирая этот подход, не забывайте, что качество результатов напрямую зависит от качества выборки.
Большинство компаний, с которыми нам приходилось работать, стремятся сравнивать себя с конкретными конкурентами или по конкретным критериям, во многих случаях в рамках конкретных географических регионов. Однако при этом необходимо оценивать затраты и требуемый уровень детализации, учитывая тот факт, что не существует дешевого способа получить подробные данные, собранные специально для вашей организации. Тем не менее мы считаем, что компании могут применить в этом случае правило 80/20
[28] и без чрезмерных затрат получить достаточно точные данные, для того чтобы понять, к какому квартилю они относятся.
Отраслевые различия
За многие годы исследований мы пришли к выводу, что эталонные критерии и стандарты успеха существенно отличаются в разных отраслях. Другими словами, тот показатель системы Net Promoter, в повышении которого вы добились больших успехов (а значит, обеспечили существенный рост компании), имеет свою специфику в каждой отрасли, так же как и количество компаний, в которых значение NPS обеспечивает им лидерство по лояльности клиентов. Например, в высококонкуретном мире сетей роскошных отелей только очень высокое значение NPS даст компании реальное конкурентное преимущество. В других индустриях уровень лояльности клиентов может быть настолько низким, что даже нулевое значение NPS способно обеспечить успех. Выполнив сегментацию своей базы данных по отраслям, мы обнаружили существенные различия между значениями NPS во многих из них, в том числе в сфере телекоммуникаций, финансовых услуг, интернет-услуг и технологий. Самый высокий показатель NPS в телекоммуникационных компаниях был ниже среднего показателя в технологических, а средний показатель по телекоммуникационным компаниям оказался примерно таким же, как и самый низкий в организациях по предоставлению финансовых услуг (рис. 8.1).
Рис. 8.1. Значения индекса искренней лояльности по отраслям
Источник: база данных международного бенчмаркинга, составленная компанией Satmetrix в 2007 году на основании результатов опросов, проведенных с 1 июля 2006 года по 30 июня 2007 года в 28 компаниях; всего было получено 330 000 ответов на вопросы анкет, заполненных в разных странах мира.
Наш общий вывод выглядит так: значение NPS зависит от степени заинтересованности клиентов в продукте компании. Как правило, лояльность по отношению к брендам массового рынка ниже, чем к эксклюзивным. Отрасли, состоящие из компаний с низкой силой брендов или отсутствием эмоциональной привязанности клиентов к их продуктам (у них нет «близости» к бренду), характеризуются низким значением NPS. Тем не менее во всех отраслях действует одно правило: в организациях, занимающих лидирующие позиции на своих рынках, значение NPS гораздо выше средних показателей по отраслям и географическим регионам, даже если абсолютный показатель не очень высокий.
Конкурентный бенчмаркинг в GE Real Estate
Джон Годин из GE Real Estate рассказал, какой метод конкурентного бенчмаркинга используется в его компании:
На самом деле мы включаем в анкету пять вопросов по поводу конкурентов и просим участников опроса выставить нам оценку по вопросам анкеты, а затем спрашиваем, есть ли у них другой основной провайдер, кроме GE Real Estate. Мы используем эти данные в качестве лакмусовой бумажки: даже если показатель одной из бизнес-единиц компании повысился на пятнадцать пунктов за год, наша команда все равно оказывается в невыгодном положении, если показатель конкурента вырос на двадцать или двадцать пять пунктов. В действительности мы оцениваем каждую бизнес-единицу по такой схеме: на равных, впереди или позади конкурента. Это показывает, сколько работы необходимо проделать для того, чтобы сравняться с соперниками или превзойти их.
А вот что говорит Бернхард Вассинк:
Второй механизм, который мы используем, – выполнение дальнейшей работы в тех случаях, когда наш план действий требует более глубокого анализа ситуации. Например, мы обнаружили, что в подразделении в Северной Америке есть проблемы с временем полного цикла и что мы отстаем от конкурентов. …Мы глубже проанализировали проблему и получили более подробные данные не только о том, как рынок определяет время полного цикла, но и о показателях его длительности у отдельных конкурентов и о том, как они обеспечили их. …Значение NPS связано с нашей общей репутацией на рынке или с нашим брендом, поэтому помимо этого показателя мы оцениваем также осведомленность о нашей компании и впечатления о ней, чтобы следить за репутацей.
