Система компенсаций
Многие компании совершают большую ошибку, привязывая NPS к компенсациям до того, как их Net Promoter достигнет надлежащего уровня зрелости. Даже программы, которые действуют на протяжении нескольких лет, могут оказаться незрелыми, поскольку это зависит не от продолжительности их реализации, а от степени интеграции обратной связи в деятельность организации. Другие компании сталкиваются с трудностями из-за ошибочного предположения, что повышением лояльности клиентов должны заниматься только члены группы внедрения программы Net Promoter, а остальные сотрудники не обязаны менять свое поведение ради достижения корпоративной цели. И последнее: многие организации не обеспечили ресурсами команду внедрения программы Net Promoter на уровне, необходимом для того, чтобы она достигла зрелости. В итоге складывается ситуация, когда показатель NPS отслеживается на протяжении многих лет, но это не приводит к заметному улучшению работы компании.
Если вы уверены в том, что ваша организация готова привязать компенсации к показателю NPS, вам необходимо проанализировать, какая стратегия вознаграждения будет стимулировать надлежащие действия со стороны персонала. Единого подхода к постановке целей и соответствующим компенсациям сотрудников не существует. Для этого можно использовать разные методы в зависимости от таких факторов, как доступная информация, организационная структура, корпоративная культура, уровень зрелости программы и бизнес-стратегия. Мы пришли к выводу, что способы включения NPS в целевые показатели эффективности и систему переменного вознаграждения могут со временем меняться. В связи с этим нужно регулярно оценивать статус и эффективность программы Net Promoter, а также вносить соответствующие изменения в систему компенсаций. В процессе реализации программы совершенствования, основанной на повышении индекса NPS, необходимо учитывать следующие аспекты:
• Сколько понадобится времени для определения базового показателя?
• Кого следует включить в программу компенсаций?
• Вознаграждение должно зависеть от результата по одному показателю или по их совокупности?
• На каком уровне организационной системы компании должен проходить выбор целевых показателей?
• Какой доли переменного вознаграждения это должно касаться?
• Каковы приемлемые временные рамки для улучшения показателей?
• Какие методы можно использовать для определения реалистичных, но в то же время амбициозных целей улучшения показателей?
Определение базового уровня NPS
Первый шаг в постановке целевых значений состоит в том, чтобы определить вызывающий доверие показатель, к которому можно было бы привязать компенсации сотрудникам. Прежде чем выбирать базовое значение такого показателя, необходимо собрать данные за длительный промежуток времени, чтобы выяснить, какое изменение показателя NPS можно считать нормальным с учетом характера вашего бизнеса и взаимоотношений с клиентами. Как было сказано в главе 5, базовый показатель необходимо рассчитывать на основании статистически значимой выборки, представляющей ключевые сегменты клиентов.
Участие в программе компенсаций
Существует мнение, что только сотрудники, работающие непосредственно с клиентами, должны получать часть переменного вознаграждения на основании показателей обратной связи. Однако учитывая тот факт, что в настоящее время большинство отраслей функционируют в жесткой конкурентной среде, в которой многое зависит от уровня обслуживания, мы обычно рекомендуем следующее: если вы примете решение привязать компенсации к показателю NPS, сделайте так, чтобы все сотрудники компании участвовали в переменном вознаграждении по результатам обратной связи клиентов. Те, кто не взаимодействует напрямую с клиентами, а занимается логистикой, разработкой новых и совершенствованием существующих продуктов или производством, могут извлечь для себя пользу из того, что некоторые аспекты их трудовой этики и рабочих процессов будут как минимум частично зависеть от целей повышения лояльности клиентов. Такой вовлекающий подход стимулирует сотрудников фокусироваться на обеспечении успешного взаимодействия с клиентами и позволяет развенчать ошибочное представление о том, что повышение удовлетворенности и лояльности клиентов – это прерогатива одного отдела.
Сухейл Хан, старший директор FileNet (в настоящее время подразделения IBM Enterprise Content Management), так рассказывает о своем опыте внедрения программы компенсаций:
Для нас было очень важно поддержать то, что мы хотели сделать, а именно – улучшить взаимоотношения с клиентами. Наш подход к привязке компенсаций охватывал всю компанию. Вознаграждение топ-менеджеров было привязано к общему показателю лояльности, согласованному с СЕО и его командой.
Целевые показатели остальных сотрудников этого подразделения были привязаны к их ролям, чтобы все понимали: то, что они делают в рамках своих повседневных обязанностей, оказывает непосредственное влияние на клиентов. «Управление бизнес-целями превратилось в управление целями повышения лояльности клиентов. Так мы начали стратегическую трансформацию нашей компании», – сказал по этому поводу Хан.
Один показатель или совокупность показателей
Следующий этап сводится к выбору приемлемого сочетания общих индикаторов и детальных функциональных показателей, с помощью которых можно оценить определенные аспекты деятельности подразделения. В целом, особенно во втором случае, следует ставить цели, сфокусированные на тех аспектах деятельности, которые входят в сферу непосредственной ответственности сотрудников. Например, в большинстве компаний работники первой линии не оказывают на корпоративный индекс искренней лояльности такого же влияния, как высшее руководство. В связи с этим постановка целей может быть основана на измерении показателей в конкретных точках контакта и определении целевых значений для соответствующей группы сотрудников. Вместе с тем мы рекомендуем применять этот подход только в случае, если в компании в полной мере понимают влияние соответствующих точек контакта на значение NPS. Нет смысла направлять энергию сотрудников на выполнение задач, которые находятся в их компетенции, но вряд ли скажутся на лояльности клиентов. Выбирая эти показатели, убедитесь в том, что они влияют на NPS и согласуются с общей стратегией вашей компании. Только при таком подходе привязка вознаграждения к достижению целевых показателей обеспечит поддержку ваших инициатив.
В других случаях компании привязывают меньшую долю переменного вознаграждения к корпоративному показателю NPS, а более крупную – к точке контакта. При таком распределении NPS важен для каждого сотрудника, с другой стороны, имеет значение и то, что входит в непосредственную сферу его ответственности.
Поскольку круг обязанностей высших руководителей компании очень широк и носит стратегический характер, на них должна быть возложена ответственность за достижение целевых значений по общим показателям лояльности, таким как индекс искренней лояльности. Показатели обратной связи с клиентами тоже можно включить в систему, если они позволяют оценить успехи в реализации ключевой бизнес-стратегии, такой как повышение качества продукции. В зависимости от культуры и целей вашей компании привязка компенсаций может быть в равной степени эффективной в случаях, когда она основана на одном показателе (например, NPS) или на их совокупности.
