«Многие больницы не обеспечивают тот уровень операционной эффективности, который можно увидеть в компаниях из сферы высоких технологий, – говорит Гриффин. – Адаптивный метод проектирования позволяет нам достичь операционной эффективности, необходимой для улучшения опыта пациентов. Мы хотим создать систему идеального обслуживания: предоставлять больным то, что им нужно, когда и где им это необходимо, с учетом их требований и в кратчайшие сроки. Мы хотим построить безопасную систему предоставления физической, эмоциональной, духовной и профессиональной помощи пациентам, не допускающую потерь и неэффективности».
В компании Ascension Health используют два типа решения проблем: первый, когда внимание сфокусировано на избавлении от конкретной проблемы, но это бывает неэффективным и временным решением, и второй, который подразумевает анализ основных причин проблемы и привлечение персонала к поиску решений, чтобы предотвратить ее повторение. В Ascension Health отдали предпочтение второму типу, поскольку хотели знать, почему те или иные действия не выполняются должным образом с первого раза. Гриффин говорит по этому поводу следующее: «Адаптивный метод проектирования начинается с простого наблюдения за происходящим, чтобы затем в буквальном смысле слова нарисовать на листе бумаги схему того, как сотрудники выполняют свою работу. Мы называем это “рисунком на листе А3”. И мы делаем много таких рисунков! При этом нужно быть незаметным наблюдателем, не имеющим своих суждений, и просто смотреть, как люди работают. Мы задаем им вопрос “Откуда вы знаете, что нужно делать именно это?”, а не “Почему вы это делаете?”» (рис. 9.1).
Рис. 9.1. Рисунок на листе А3: проблема с контейнерами для биопроб
В Ascension Health изучили три основных фактора:
• маршруты перемещения: куда ходят сотрудники в процессе выполнения своей работы;
• связи: с кем и о чем разговаривают медсестры;
• чем занимаются медсестры и сколько времени тратят на решение проблем.
Оказалось, что медсестры тратят большую часть времени на «тушение пожаров» и проводят не так уж много времени с пациентами.
Специалисты компании проработали одну из проблем: пациенту приходится ждать, когда принесут контейнер для биопроб. «Это была серьезная проблема, поскольку контейнеры нужны пациентам безотлагательно, именно в тот момент, когда они их попросили. Процесс пополнения запаса оказался слишком сложным для новых сотрудников, вынуждал медсестер искать требуемые материалы и приводил к неэффективному формированию и использованию материальных запасов», – объяснила Гриффин.
Почему в отделении не оказалось в наличии контейнеров для биопроб? Прежде всего потому, что сотрудникам отдела снабжения было трудно определить, какие нужны материалы, поскольку не поступало четкого сигнала о необходимости пополнения запаса. В итоге у медсестер в отделении закончились контейнеры. Для того чтобы принести то, что понадобится пациенту, персоналу приходилось отправляться на другой этаж, чтобы взять необходимое из подсобного помещения. Однако этот процесс оставался невидимым для сотрудников отдела снабжения, которые не знали, что у медсестер закончился запас контейнеров. Вместо того чтобы звонить в отдел снабжения посреди ночи, когда там никого нет, медсестры решали проблемы первым способом. Они делали то, что было выгодно их коллегам из отдела снабжения, но это был далеко не лучший способ решения проблемы для пациентов. Вот что говорит об этом Гриффин:
Улучшение операционной деятельности компании произошло после того, как мы составили карту перемещения сотрудников. Когда емкости для хранения контейнеров становились пустыми, медсестры просто брали их и ставили на другой стол. Благодаря этому сотрудники отдела снабжения сразу же видели пустую емкость и в тот же день наполняли ее новыми контейнерами. Это делалось ежедневно, а не через день, как было раньше. Определив основные причины проблемы с помощью метода адаптивного проектирования, команда устранила перебои с запасами и сократила общее количество времени их пополнения на 50 процентов. Но самое главное – все это увеличило количество времени на уход за пациентами, что улучшает взаимоотношения с ними и повышает удовлетворенность среднего медперсонала своей работой.
Мы развиваем своих сотрудников, и эта практика совершенствования дает им чувство значимости. Сейчас они все чаще сообщают нам о существующих проблемах, поскольку видят, что менеджеры высшего звена прислушиваются и решают их. Если бы руководство не изменило свой подход к работе, то с какой стати это стали бы делать рядовые сотрудники?
Процесс преобразований охватил всю организационную систему Ascension Health (врачей, рядовых сотрудников), а также тех, кто находится за ее пределами (пациентов, поставщиков материалов), что привело к существенному улучшению конечного продукта (эффективное, безопасное и всеобъемлющее медицинское обслуживание). Индекс удовлетворенности сотрудников повысился с 68 процентов в четвертом квартале 2006 финансового года до 82,8 процента в четвертом квартале 2007 финансового года. Индекс удовлетворенности врачей работой в больнице вырос с 97 процентов в 2006 году до идеального показателя в 100 процентов в 2007-м. NPS тоже был достаточно высоким: 67 процентов.
В этом примере главным уроком для нас стала важность понимания того, какое влияние внесение необходимых изменений в неэффективные процессы оказывает на пациентов и работающих с ними сотрудников. Мы все можем научиться чему-то благодаря концепции «незаметного изучения процессов» и привлечения рядовых сотрудников к решению проблем, как это сделали в компании Ascension Health. Вовлечение персонала низшего звена может преобразовать как внутренний, так и внешний опыт взаимодействия с компанией. Совершенствование процессов и привлечение сотрудников способно превратить обычный визит в больницу в исключительное событие.
Развитие бренд-ориентированных сообществ
Сообщество – это популярное слово часто используется в современном мире маркетинга. Что это такое и почему оно так важно? В этом разделе мы поговорим о сообществе как о веб-среде, в которой компании или бренды поддерживают активный непрерывный диалог с клиентами ключевых сегментов, анализируют информацию, полученную от членов сообщества, определяют приоритетность действий и предпринимают необходимые меры с учетом этой обратной связи, а также замыкают ее с членами сообщества. Развитие интернета и социальных сетей привело к созданию данного инструмента для поддержания диалога о продуктах с клиентами, что повлекло за собой смещение фокуса рыночных инвестиций с традиционной рекламы на бренд-сообщества.
Развитие динамичных сообществ клиентов становится все более важным фактором дифференциации бренда и создания конкурентного преимущества. Компания eBay, имеющая четверть миллиарда пользователей, сформировала сообщество вокруг своей глобальной торговой платформы. Организация начала этот путь с создания ценностей сообщества для формирования открытой и честной среды, что стало одним из факторов успеха. Вице-президент по маркетингу Кип Найт – активный сторонник создания таких объединений. Вот что он говорит по этому поводу: «Сообщество имеет большое значение для eBay, поскольку это стратегический дифференцирующий фактор, который способствует усилению лояльности, активной деятельности его членов и обеспечивает удержание клиентов. Онлайн-сообщество eBay – это наш самый ценный актив, и мы хотим, чтобы оно было интересным каждому. Мы должны поддерживать баланс между открытостью сообщества и надлежащими мерами безопасности и правилами».
