Мы надеемся, что новаторский подход организаций, представленный в этой главе и остальной части книги, пробудил у вас желание не только создать первоклассную систему Net Promoter, но и полностью изменить клиентский опыт в вашей организации.
Глава 10
Система Net Promoter в ПАО «ВымпелКом»: наш показатель сервиса
Артем Вартанян и Любовь Сабинина
[32]Моя задача – показать, что в России может существовать и быть прибыльной хорошая сервисная компания, поставившая клиента в центр своего бизнеса.
Михаил Слободин, генеральный директор ПАО «ВымпелКом»
Почему в компании «ВымпелКом», работающей под брендом «Билайн», задумались о повышении лояльности клиентов? Как происходил выбор системы повышения лояльности? Почему компания остановилась на системе Net Promoter?
Как были реализованы основные элементы системы – от создания условий для преобразований в сторону клиентоориентированности и разработки дорожной карты по внедрению системы, через сбор и анализ обратной связи от клиентов, выявление основных причин недовольства клиентов, до замыкания обратной связи, постановки целей и прямой привязки лояльности к финансам?
Какие подводные камни выявились при реализации системы Net Promoter на российском рынке? Как в целом может работать Net Promoter в российских условиях? Чему научилась компания, внедряя систему, и каких результатов добилась? Что изменилось внутри компании за два года с Net Promoter?
Этому посвящена данная глава книги.
Почему мы выбрали именно Net Promoter?
2013 год оказался одним из самых сложных в истории «Билайн»: на фоне рекордного оттока клиентов колл-центры
[33] не успевали обслуживать звонки с жалобами, а соцсети пестрели сообщениями недовольных пользователей. Рыночный показатель НПС стремительно падал. Однако в отрасли в целом наблюдалась обратная ситуация: общий для отрасли показатель оставался стабилен, а у некоторых конкурентов он даже рос.
Сомнений не было: проблема в «Билайн», вернее, в отношении клиентов к компании. В подобных ситуациях решения нужно принимать быстро, и каждый день промедления может обойтись слишком дорого. Но какие именно меры были необходимы в данном случае?
Еще в начале 2013 года наши норвежские коллеги из Telenor поделились своими успехами в управлении бизнесом на основе показателя Net Promoter Score (NPS). Смысл системы заключался в постоянной работе над улучшениями на основе обратной связи от клиентов. На тот момент система уже получила широкое распространение в США и Западной Европе, но в России подобная идея казалась революционной.
В мире уже существовало множество индексов удовлетворенности клиентов: CSI, TRIM и тому подобные. Каждый из них разрабатывался с учетом последующего использования в улучшении сервиса, однако мы решили остановиться на NPS.
Во-первых, этот показатель обращается к эмоциям клиентов и точно отражает их градус: клиентов просят ответить на вопрос, будут ли они рекомендовать пользоваться услугами компании друзьям и близким. Десятибалльная шкала очень хорошо градуирует отношение, которое клиент подчас затрудняется выразить четко.
Во-вторых, показатель NPS точно соотносится с коэффициентами эффективности в финансах и операционной деятельности. Это важно, поскольку главная цель любого бизнеса – зарабатывать деньги.
В-третьих, принцип работы показателя предельно прост, и его легко объяснить всем участникам бизнеса – от топ-менеджеров до продавцов.
Как позже выяснилось, третий аргумент оказался ключевым для успеха практического внедрения системы NPS и изменения поведения сотрудников. В самом начале запуска системы мы неоднократно объясняли ее суть на всех уровнях компании. Мы рассказывали о рыночном NPS (top-down), об NPS в точках контакта (bottom-up), о разнице в холодных и горячих опросах, о жизненном цикле клиента, о зависимости оттока клиентов и доходов компании от NPS. Мы говорили о внешнем и внутреннем кругах замыкания обратной связи и сами при этом все лучше понимали смысл системы.
Мы знали, что система приживется только при условии, что в нее поверят все сотрудники «Билайн», привыкнут к ней и начнут воспринимать ее как повседневный фактор своей деятельности. И поймут, как они сами влияют на показатель NPS и как показатель влияет на достижение целей и задач компании. Мы даже решили адаптировать систему под свои реалии и перевели англоязычное название Net Promoter Score как НПС, «наш показатель сервиса»
[34], сделав его понятным каждому сотруднику «Билайн» – от оператора колл-центра до топ-менеджера.
Несмотря на многочисленные трудности и новизну подхода, мы приступили к внедрению системы NPS. В самом начале пути мы вряд ли могли предположить, что система за считаные месяцы способна привести нашу компанию к началу глубокой трансформации и повлиять на каждый бизнес-процесс.
Шаг 1. Создание условий для клиентоориентированных преобразований
Опыт успешных масштабных преобразований показывает: такие изменения возможны только при условии, что они начинаются сверху – с уровня управления компанией. Серьезная трансформация требует изменений в поведении сотрудников, в их подходе к рабочему процессу, и на это могут уйти годы. Поэтому именно от лидеров компании, их веры и последовательности зависит, насколько успешными будут преобразования.
Для «Билайн» удобным моментом стал запуск новой линии коммуникации бренда «Просто. Удобно. Для тебя!», построенного на идее клиентоориентированности. Презентация новой стратегии в ноябре 2013 года стала грандиозным событием. Трехчасовое выступление главы компании Михаила Слободина прошло в московском концертном зале «Россия» с видеотрансляцией на все регионы и филиалы компании «Билайн». В первой части глава компании показал, как примеры «плохой прибыли» влияют на лояльность клиентов и бизнес-показатели в целом. Эта часть была символично названа «Черной книгой компании». В качестве решения во второй части презентации была предложена «Белая книга» – пакет инициатив по исправлению ситуации и новые основополагающие правила работы в компании.
К «плохой прибыли» были отнесены спам, навязывание платных сервисов, политика изменения условий тарифных планов и прочее. В отдельные времена компания пропускала более десяти спам-SMS каждому абоненту в день. Новая стратегия потребовала масштабной работы со спамом: закупка и внедрение дорогостоящей платформы фильтров позволили всего за несколько месяцев сократить количество мусорных сообщений до одного-двух в месяц.
