2. Отказ от традиционной «плохой прибыли», с которой знакомы все сотрудники, – один из лучших способов продемонстрировать решимость компании пройти через процесс трансформации.
3. Очень важно поддержать процесс ценностными изменениями в компании. Для этого необходимо формализовать и расшифровать ценности и разместить их в поле зрения всех сотрудников.
4. Не стоит надеяться, что удастся сохранить всех сотрудников – процесс трансформации компании требует личных изменений, а к ним готовы не все. Среди тех сотрудников, с которыми предстоит расстаться, могут оказаться и первоклассные профессионалы, но чем раньше они уйдут, тем лучше и для них, и для компании.
Шаг 2. Разработка «дорожной карты»
Мы начали внедрение системы Net Promoter с анализа жизненного цикла нашего клиента. Мы нарисовали схему типичного жизненного цикла клиента и определили ключевые точки его взаимодействия с компанией.
С самого начала мы старались уйти от традиционного взгляда, отражающего факт контакта, но не его эмоциональную ценность для клиента. Наоборот, мы стремились посмотреть на взаимодействие с компанией глазами клиента и понять, какую именно задачу он намеревается решить в каждой точке контакта. При этом мы рассматривали контакт с учетом всех подразделений, функционально вовлеченных в формирование клиентского опыта, в том числе отдела маркетинга, отвечающего за разработку тарифов и услуг, и технического блока, обеспечивающего качество связи.
В результате мы сформировали структуру опросов, совмещающую «холодные» и «горячие» показатели НПС (рис. 10.1).
Наш показатель сервиса в «Билайн»
Рис. 10.1. Структура опроса клиентов для оценки основных показателей НПС
Очень важно было не ошибиться в выборе последовательности внедрения новой системы. Успех системы Net Promoter, как и любого другого проекта масштабных преобразований, полностью зависит от исполнения – от того, насколько грамотно продуман план изменений и насколько целенаправленно, последовательно и оперативно он реализуется.
Понимая, что недовольство клиентов распространяется в той или иной степени на все точки взаимодействия с компанией, мы решили начать с тех функциональных подразделений «Билайн», в которых видели внутреннюю готовность к изменениям. То есть в которых сочетались следующие факторы:
• руководство понимает и разделяет идею клиентоориентированности в конкретной функции;
• персонал подразделения приветствует изменения и способствует их скорейшей реализации;
• в подразделении присутствует сильный лидер.
Нет ничего удивительного в том, что внедрение НПС в «Билайн» началось с двух точек контакта, относящихся к этапам получения помощи: при обращении клиента в колл-центр и в салон связи. Во-первых, обращения клиентов по этим каналам зачастую несли в себе сильный эмоциональный фон, поэтому сотрудники колл-центров и офисов лучше других понимали, что пора что-то менять. Во-вторых, в случае успеха преобразований они первыми заметили бы эффект, и это могло качественно отразиться на мотивации других функциональных подразделений.
Далее мы внедрили НПС на стадии жизненного цикла «Использование» в «холодных» точках контакта по вопросам:
• цены и прозрачности списаний;
• качества голосовой связи;
• качества мобильного интернета.
И только потом мы перешли к опросам на стадии «Подключение»:
• в дилерских салонах;
• в салонах «Билайн».
Однако опыт показывает, что, несмотря на аргументы, казавшиеся нам весомыми, мы выбрали не самый эффективный путь. Возможно, имело смысл начать с точки контакта «Подключение», поскольку именно здесь внедрение системы Net Promoter позволяло рассчитывать на максимальную финансовую отдачу. Дело в том, что от первичного клиентского опыта во многом зависит продолжительность жизненного цикла клиента и характер потребления услуг компании. Первое впечатление оказывается самым сильным, поэтому в вопросах управления клиентским опытом поговорка «Береги честь смолоду» получает конкретное денежное выражение. Лояльность клиента обходится намного дешевле, если работа в этом направлении ведется с момента первого обращения клиента к компании.
Опытным путем мы пришли к пониманию, что получение обратной связи в точке «Подключение» дает нам информацию о том, какие проблемы возникают у новых клиентов, – и это, как правило, отражает ожидания клиента от компании в принципе.
И самое главное: преобразования в точке первого контакта оказываются не самыми сложными и ресурсоемкими во всем комплексе трансформации компании, но в то же время опыт первого обращения играет решающую роль в формировании долгосрочной лояльности клиентов.
Урок от «Билайн»
При выборе последовательности внедрения системы NPS необходимо учитывать следующие факторы:
1. Имеет смысл начинать внедрение с тех точек контакта и тех функциональных подразделений, в которых есть сильный лидер и внутренняя готовность к изменениям в сторону клиентоориентированности.
2. Важным фактором выбора точки является качество финансовой отдачи от изменений.
Вывод
Если найти точки контакта, совмещающие в себе эти два фактора, и начать внедрение Net Promoter с них, это значительно облегчит процесс трансформации в целом. Видимость изменений и финансовая отдача дадут возможность показать руководству и сотрудникам истинный потенциал новой системы, обеспечат долгосрочную поддержку на всех уровнях компании и повысят мотивацию коллектива.
В большинстве случаев такими точками контакта являются точки начала жизненного цикла клиента и точки обслуживания.
Шаг 3. Формирование достоверных данных
Мы определились с моментами сбора обратной связи в ходе жизненного цикла клиента, то есть ответили на вопрос «где делать замеры?». Теперь настало время ответить на вопрос «как?», а именно – разработать качественный и достоверный метод получения обратной связи. Для этого нам требовалось найти ответы на следующие вопросы, каждый из которых оказывал влияние на количество и качество получаемой информации:
• Каким способом получать ответы?
• О чем стоит спрашивать?
• Кого следует спрашивать?
• В какой момент времени нужно спрашивать?
• Сколько вопросов следует задавать?
Очевидно, речь шла еще и о том, чтобы предложить клиентам наиболее мотивирующий и максимально удобный способ ответов на вопросы.
Будучи телекоммуникационной компанией, «Билайн» оказалась в выигрышной ситуации, поскольку возможностей у оператора сотовой связи несколько больше, чем у компаний, предоставляющих услуги в других областях. Во-первых, у нас изначально были контактные данные клиентов – номера их мобильных телефонов и первичная информация о них. Во-вторых, мы могли выбирать из нескольких каналов коммуникации.
