Кстати, у нас никогда не было таких бешеных денег на рекламу и промоакции, чтобы тягаться с конкурентами, которые были гораздо крупнее нас, с их огромными маршрутными сетями и не менее огромными бюджетами, так что вместо того, чтобы тратить миллионы долларов каждый месяц на рассказы миру о том, какие мы хорошие, мы решили влить все наши ограниченный ресурсы в ощутимые выгоды для клиентов – а дальше пусть сами рассказывают всем, какие мы хорошие. В наши дни на миллион долларов много рекламы не купишь – в 2013 г. в Америке тридцатисекундный рекламный ролик во время трансляции Суперкубка стоил рекламодателям кругленькие $4 млн! Стоило моргнуть – и ты его пропустил. А вот пара миллионов, вложенных в инновации или модернизацию продукта, способны на многое, и будут долго приносить отдачу.
Я знаю не одну историю про то, как у компании может сбиться фокус и она начинает спускать бешеные деньги на рекламу вместо того, чтобы вкладываться в продукт. Самая любимая – та, что мне рассказала сотрудница, которая перешла к нам из одной американской авиакомпании. Ее бывшие работодатели постоянно получали от бортпроводников информацию о том, что пассажиры эконом-класса выказывают все больше недовольства качеством бортового питания на трансатлантических рейсах (что подтверждалось значительными списаниями несъеденного после рейсов). Но вместо того, чтобы прислушаться к словам сотрудников, работавших непосредственно с клиентами, компания (и это была их ошибка номер один) потратила несколько месяцев на подготовку и проведение опроса пассажиров на борту и анализ результатов этого опроса, чтобы выяснить – действительно ли проблема имеет место, и если так, то в чем она заключается. Результаты недвусмысленно указывали на сочетание двух факторов: во-первых, людям действительно не нравилась кормежка (о чем руководству месяцами твердили бортпроводники), а во-вторых, недавняя рекламная кампания, организованная за большие деньги, слишком высоко задрала ожидания пассажиров от качества бортового питания.
В конце концов руководство авиакомпании решило, что собраны все доказательства наличия проблемы и надо ее решать. Думаете, они поменяли питание? Нет, это было бы слишком очевидно! Они велели своему рекламному агентству приглушать все упоминания кейтеринга в будущих рекламных кампаниях. Итого в сухом остатке: еда осталась паршивой, пассажиры продолжали жаловаться, а бортпроводники, которые почувствовали себя униженными всем этим процессом, просто перестали передавать информацию выше по инстанциям, поскольку убедились, что к их словам не прислушиваются. Вот уж ситуация, когда в проигрыше все – компания, пассажиры и экипаж! А ведь все потраченное время, силы и деньги можно было направить на простое решение проблемы – улучшить качество питания. Тем более что всю нужную информацию о вкусах пассажиров уже предоставили бортпроводники.
«Схожу-ка я в банк поиграть на рояле»
Но хватит об авиации, вернемся к Virgin Money. Приобретая банк Northern Rock с его многочисленными отделениями, мы, как и в случае с Virgin Megastores, Virgin Trains и Virgin Atlantic, видели еще одну возможность ворваться в отчаянно нуждающийся в серьезной реорганизации бизнес и нарушить статус-кво. Во всех этих отраслях – розничных продажах, авиа– и железнодорожных перевозках – общепринятая норма прибыли держалась на довольно низком уровне, и в розничном банковском бизнесе ситуация была такой же. Банкоматы и онлайн-банкинг автоматизировали многие банковские операции, но для большинства клиентов по-прежнему важно традиционное обслуживание, банковское отделение и его «человеческая составляющая». Эта часть банковского мира – по крайней мере в Великобритании – почти не изменилась с тех пор, как я был мальчишкой!
Нам невероятно повезло с Джейн-Энн Гадия – генеральным директором Virgin Money. Помню, как в 2001 г., когда мы продали Virgin One Королевскому Банку Шотландии, я позвонил Джейн-Энн, чтобы сказать, как мне тяжело от того, что она уходит от нас, и что все это выглядит, будто ее включили в сделку вместе с офисной мебелью. Нам было очень жалко расставаться с ней, но Королевский Банк Шотландии определенно рассматривал Джейн-Энн как солидную часть активов, которые они приобретали. Я сказал, что если она когда-нибудь захочет вернуться, то все, что ей надо будет сделать, – позвонить мне. Похоже, что она была очень рада это слышать. И похоже, что она запомнила наш разговор: я был счастлив, когда спустя шесть лет она позвонила и сказала, что готова «вернуться домой». Через два дня Джейн-Энн навестила нас, а еще через неделю вопрос был закрыт. Она даже привела с собой штат из 82 человек, чтобы помочь воссоздать Virgin One с того места, где мы начинали много лет назад.
Оглядываясь назад, я радуюсь тому, что она, по случайному стечению обстоятельств, включила воскресным вечером телевизор, когда в какой-то передаче обсуждали незавидное положение Northern Rock – известного банка на севере Англии, подкошенного финансовым кризисом 2007 г. Эксперт сказал: «Этому банку сейчас нужно, чтобы кто-то вроде Ричарда Брэнсона навел там порядок». Джейн-Энн тут же написала мне «Может, это и неплохая идея. Давайте ее обсудим». Мы так и поступили – и на следующий день после звонка министру финансов Алистеру Дарлингу началась наша дорога длиной четыре года, многотрудная, но в конце увенчавшаяся успехом: в январе 2012 г. приобретенный нами у государства банк Northern Rock официально стал частью Virgin Money.
Было решено как можно быстрее провести ребрендинг всех отделений Northern Rock. Так мы оказались в секторе розничных банковских услуг – впервые в жизни. В Northern Rock работало много прекрасных людей, но, понятное дело, они здорово натерпелись за те годы, что банк проходил процедуру банкротства, а потом управлялся государством. Из огня, что называется, да в полымя! За ночь превратиться из госслужащих в сотрудников – я с трудом могу представить такие драматические (надеюсь, что не травматические) метаморфозы. Наблюдать за последствиями таких перемен, однако, было одно удовольствие: все, казалось, искрились от возбуждения и радовались тому, что стали частью чего-то совершенно нового.
Мы сразу занялись приданием каждому отделению ультрасовременного вида в дополнение к новым банковским продуктам и тому высокому уровню обслуживания, который ожидают от бренда Virgin. Но этого было недостаточно. Мы снова взглянули на проблему через широкоугольный объектив, и тут нам пришла в голову идея сделать кое-что неожиданное. Вдохновение пришло главным образом благодаря интересной, но почившей идее Королевского Банка Шотландии, о которой вспомнила Джейн-Энн. В 1964 г. они открыли в Эдинбурге отделение, которое между собой называли «дамским отделением». Фактически это был банк «только для женщин», банк с элементами кондитерской, созданный для того, чтобы милые дамы чувствовали себя чуточку более уверенно в мужском мире денег. В отделении работали только женщины, играла приятная музыка, посетительницам предлагали за счет заведения чай и кофе и даже парацетамол от мигрени! Конечно, уже в 1970-х гг. дамское отделение стали обвинять в дискриминации сильного пола, и в 1997 г. оно закрыло свои двери навсегда. Тут идут титры: «Прошло 10 лет» – и вот мы уже в Virgin Money. Невероятно креативной Джейн-Энн пришло на ум «дамское отделение», когда она осматривала прекрасные обшитые дубовыми панелями помещения, перешедшие к нам по наследству в Эдинбурге (совпадение!) и не имевшие отношения к нашим банковским нуждам. Что-то щелкнуло у нее в голове – и так родилась концепция лаунжей, или клубов Virgin Money. Но, разумеется, наши лаунжи открыты для всех – мужчин, женщин и детей. И насчет парацетамола я не уверен.
