Воспользовавшись искрой озарения, вы можете пойти другим путем. Вместо того чтобы пытаться преодолеть препятствие, закрывающее путь, стараясь сдвинуть его с дороги, гораздо проще перепрыгнуть его. Этот способ не имеет отношения к философии отрицания, уклонения или оттягивания. Он, скорее, относится к продуктивным техническим маневрам, вроде приемов джиу-джитсу, с помощью которых противника сначала дразнят, потом заставляют открыться, а когда предварительная работа проделана, одним решительным движением укладывают на лопатки.
Одним из важнейших звеньев в решении основной проблемы часто становится осознание того, что мы на самом деле столкнулись не с основным препятствием, а с чем-то другим. Бывает так, что по-настоящему серьезная проблема поначалу не видна, так как наше внимание целиком и полностью сосредоточено на том, что кажется нам основным препятствием. Переступить через него – значит выйти за пределы плоскости, в которой вы привыкли двигаться, и получить возможность взглянуть на вещи шире. Именно в результате действий подобного рода зачастую и возникает та самая искра озарения, благодаря которой и появляется правильное решение. Давайте разберем пример компании Eli Lilly. Эта крупнейшая фармацевтическая корпорация долгое время находилась в списке 500 крупнейших предприятий по версии журнала «Fortune» и входила в фондовый индекс Эс энд Пи 500, и все же руководство компании знало, что они уязвимы. В 1992 году, спустя сто с лишним лет с того момента, когда она была основана ветераном Гражданской войны по имени Эли Лилли, фирма, ответственная за создание пенициллина, инсулина и эритромицина, впервые за свою историю понесла убытки по результатам деятельности за квартал. К 2001 году дни корпорации были сочтены. В августе того года важнейший патент, бывший основным достоянием фирмы, заканчивался, и фирма теряла эксклюзивные права на производство Прозака – лекарства, благодаря которому всего лишь год назад компания в третий раз за историю существования побила рекорд продаж, выручив три миллиарда долларов.
Руководство Eli Lilly было в панике. В 1999 году, понимая, что срок действия эксклюзивного патента вскоре закончится, компания увеличила затраты на научно-исследовательскую деятельность на 30 процентов в надежде найти новое лекарство, способное затмить Прозак. Однако прибыль продолжала уменьшаться, что привело к снижению стоимости акций. Этот показатель по отношению к любой фармацевтической фирме находится в прямой зависимости от количества эксклюзивных лекарств в ее портфеле, а не от того, как идут продажи основных продуктов. Чтобы в наше время пополнить портфель новым уникальным препаратом, необходимо решать задачу на молекулярном уровне. Поэтому в тот момент в научно-исследовательском центре компании работало около семи тысяч специалистов. Хотя цифра кажется колоссальной, этого оказалось недостаточно.
В августе 2000 года, когда стало известно, что срок эксклюзивного патента истекает, акции фирмы упали примерно на треть, что означало потерю примерно 36 миллиардов долларов. Ровно через год компания должна была потерять право на единоличное производство лекарства, бывшего лидером продаж. Научные проблемы по-прежнему оставались нерешенными, и, чтобы решить их, необходимо было нанять еще, по крайней мере, тысячу специалистов не ниже докторов наук. Денег на то, чтобы оплатить их труд, у компании не было.
Если до предела упростить проблему, с которой столкнулось руководство Eli Lilly, ее можно описать двумя словами – «нет денег». Верно? Или все же не так? На самом деле нужно было просто переступить через это препятствие, потому что основная проблема все-таки заключалась не в этом. Основную задачу следовало описать иначе: «Нужно нанять тысячу докторов наук, чтобы решить химические задачи на молекулярном уровне».
Так что же сделали руководители компании? Они создали научный интернет-форум под названием InnoCentive Inc. и вывесили на нем условия задач, которые нужно было решить, присовокупив к этому заявление о готовности щедро заплатить тому, кто эту задачу решит. Сделав сайт открытым для всех, компания собрала виртуальную команду докторов наук, которым вскоре и удалось найти решение проблемы.
Одной из самых элегантных сторон этого подхода было то, что компания заплатила только за те решения, которые принесли практическую пользу. Сумма вознаграждения зависела от сложности задачи. Некоторые ученые получили по 100 000 долларов, но большинство – в пределах двух-трех тысяч. В тот момент ученые из разных стран и городов трудились над научными проблемами, не являясь штатными сотрудниками корпорации. В последующие годы примеру Eli Lilly последовали и другие крупные предприятия – Procter & Gamble, Dow Chemical и прочие.
Руководство Eli Lilly получило новый портфель лекарств, и биржевые позиции компании укрепились. Корпорация не только выжила – она снова стала процветающей.
Так как же руководство Eli Lilly решило проблему с деньгами? Никак. Они ее не решали. Они просто переступили через нее. Как я и говорил, денежная проблема не была основной, они лишь поначалу считали ее таковой.
Так что же с вашими основными проблемами в таком случае? Возможно, подобно менеджерам Eli Lilly, если вы поднимете ее и осмотрите с разных сторон, обнаружите, что перед вами – не главная проблема. Как знать, может быть, вместо того чтобы тратить силы на ее решение, лучше просто оставить ее в покое, переступить через нее.
Позвольте мне дать вам совет: читая дальше, держите ее в голове. Возможно, дочитав главу до конца, вы сможете пробудить в себе искру озарения, которая позволит вам посмотреть на вещи с другой стороны.
Попытка преодолеть основное препятствие может привести к банкротству
Пока руководители Eli Lilly настороженно следили за стремительным падением акций, другая компания, основанная всего за год до описываемых событий, купалась в лучах недавно проведенной открытой подписки на свои ценные бумаги.
Компания Webvan.com была основана в 1999 году, в разгар бума приобретения коммерческих доменов. В цели фирмы входила разработка нового по тем временам сегмента сферы услуг – срочной доставки продуктов – в пределах тридцати минут после получения заказа. Кое-кому в то время затея Webvan показалась верным делом – в число инвесторов вошли такие компании, как Yahoo, Goldman Sachs и другие. В конце концов, продукты нужны всем, не так ли? Компания пошла наиболее амбициозным, агрессивным, оптимистичным и, к сожалению, недальновидным путем – капитализировалась с сумасшедшей скоростью. Был подписан контракт с огромной строительной фирмой Bechtel на постройку сети складов. Проект оценивался в миллиард долларов. Едва вставшая на ноги компания закупила собственный парк автомобилей для службы доставки и столько компьютерного оборудования, что его хватило бы для оснащения армии небольшой страны. Создатели Webvan поставили перед собой титаническую задачу и собирались решить ее в традиционном для американцев ключе: используя смекалку, ставшую нашей национальной чертой, замешав ее с изрядной долей ультрасовременных технологий и денег, занятых у венчурных компаний.
Менее чем через два года фирма обанкротилась.
