Декоммодификация подразумевает постоянную борьбу с накапливающейся естественным образом энтропией. Любая продукция или услуга постоянно стремится к превращению в выхолощенное подобие самой себя, так как в таком виде ее проще и безопасней продавать более широкому кругу покупателей.
Компании Toshiba пришлось постичь эту истину на собственном горьком опыте. В середине девяностых ноутбуки, которые производила компания, продавались на рынке лучше других. В то время ноутбуки как категория товара были на подъеме; в следующем десятилетии им суждено было потеснить настольные компьютеры с лидирующих позиций. Это обстоятельство в те времена было нетрудно предугадать: достаточно вспомнить о дематериализации (поток 1), мобильности (поток 3) и росте влияния трех цифровых ускорителей – и картина была бы совершенно ясна. Однако не все игроки рынка персональных компьютеров пытались заглянуть в будущее. Если бы Toshiba прилагала усилия к удержанию лидерства на рынке ноутбуков, получила бы огромную прибыль. Но этого не случилось.
Что же произошло?
В 1996 году мне довелось консультировать руководство Toshiba. «К началу следующего десятилетия, – предположил я в разговоре, – ноутбуки заменят настольные компьютеры, а затем, спустя еще какое-то время, им на смену придут смартфоны. Люди будут пользоваться ими преимущественно для выхода в Интернет». Я предложил компании оснастить каждую модель встроенным модемом. Точнее, я озвучил следующую идею: во время загрузки модема должен появляться экран, на котором написано: «Добро пожаловать в Мобильный информационный центр Toshiba». Затем пользователь должен видеть меню, позволяющее ему выбирать услуги, предоставляемые сервером компании. Благодаря возможностям удаленного доступа ноутбук, по моему мнению, должен был стать для покупателя прежде всего переносным рабочим местом.
Кое-кому из руководителей компании эта идея пришлась по душе, но нашлись и те, кто не видел в этом перспективы. Как это часто бывает в крупных компаниях, на сцену вышли две противоборствующие группировки: одна из них смотрела в будущее, другая цеплялась за прошлое. И, как это, опять же, нередко случается, консервативная группировка одержала верх. Мобильный информационный центр так никогда и не был реализован. Вместо того чтобы инвестировать в будущее, компания использовала большую часть имевшихся ресурсов для создания нового модельного ряда настольных компьютеров. В конце концов, решили они, если другие производители идут этим путем, почему бы нам не последовать их примеру.
Худшего хода сделать они не могли: по сути, компания дискредитировала созданный бренд – оставила позицию лидера и затерялась в толпе производителей, занятых созданием продукции, ставшей достоянием прошлого.
Компания Toshiba обладала достаточным потенциалом для того, чтобы, предвосхитив будущие возможности, начать решать за покупателей задачи, с которыми им лишь предстояло столкнуться. Ухватившись за идею удаленного портативного рабочего места, компания могла бы первой прийти к созданию того же iTunes, ставшего в итоге детищем компании Apple, полностью перекроить под себя рынок и стать на нем лидером. Но, вместо того чтобы декоммодифицироваться, компания пошла по пути создания товаров, пользовавшихся на тот момент широким спросом, – и потеряла первенство на рынке.
Несколько лет назад, во время поездки в Сингапур, я выступал на презентации, в которой участвовали все обладатели премии «Предприниматель года», присуждаемой компанией Ernst & Young. Среди призеров конкурса была молодая женщина, построившая бизнес на экспорте французского вина в Китай.
Ее история – увлекательнейший пример декоммодификации. Когда она начала дело, китайцы не только не умели производить вино, подобное французскому; они не могли даже пить его. Когда эта дама впервые привезла в Китай французское вино, люди, купившие его, добавляли в бокалы сахар, чтобы оно не было таким кислым. Ей пришлось заниматься развитием и воспитанием вкуса, устраивая публичные дегустации. Иными словами, женщине пришлось принудить покупателей переосмыслить и переоценить целую товарную категорию, чтобы получить возможность стать участником рынка. Теперь она владеет крупным бизнесом, и китайцы никогда не наложат на ее вино эмбарго. Почему? – спросите вы. Потому что импортный товар никоим образом не конкурирует с тем, что производится в стране. Это абсолютно декоммодифицированный продукт.
Переосмысление старого путем поиска новых путей использования
Летом 1993 года меня пригласили выступить перед группой медсестер, работавших в реаниматологическом центре. Перед выступлением человек, пригласивший меня, потратил несколько минут, объясняя, в чем заключается ежедневная работа медсестер и с какими проблемами они сталкиваются. Во время брифинга я с удивлением узнал о том, что из обычной тринадцатичасовой смены около четырех часов сестры тратят на объяснения с родственниками пациентов. Это примерно треть всего времени, которое они проводят на работе.
Мне казалось, что это очень много, пока я не понял, что речь идет не об обычных медицинских сестрах, а о персонале реанимационного отделения. Если кто-то из ваших родителей, супруг или ребенок попал в реанимацию, а у вас нет возможности проводить с ним двадцать четыре часа в сутки, что вы будете делать? Думаю, станете звонить в больницу при первой удобной возможности, чтобы узнать, не изменилось ли что-нибудь в состоянии любимого человека. И кому вы станете звонить, доктору? Нет, это невозможно, потому что врачи заняты с пациентами и не могут сидеть у телефона. Вы захотите позвонить человеку, дежурящему непосредственно на том этаже, где лежит ваш родственник. Иными словами, захотите связаться с медицинской сестрой. Именно так все и поступают, в результате чего более 30 процентов рабочего времени медсестры уходит на то, чтобы разговаривать с родственниками, вместо того чтобы заботиться о больных.
Медицинские сестры заняты, и времени у них мало. Им приходится иметь дело с приборами, созданными на основе высочайших технологий. Все эти системы жизнеобеспечения и слежения за состоянием пациентов являют собой не что иное, как сложные компьютеры, которые постоянно совершенствуются. Сестрам приходится управляться с ними, следить за новыми предписаниями врачей, менять лекарства и давать их пациентам, заполнять графики и выполнять еще массу мелких и крупных обязанностей. И все же, несмотря на это, они находят время, чтобы пообщаться с самими пациентами и с их родственниками.
Свою речь я начал с обещания: «Я собираюсь найти для каждой из вас не менее трех часов свободного времени в день. Это время вы сможете тратить по собственному разумению – провести его с пациентами, заполнить документацию или просто дать отдохнуть немного натруженным ногам… Я найду в вашем рабочем графике три часа, и, что самое главное, на то, чтобы освободить их, не нужно тратить ни цента».
Вы наверняка можете представить себе, что происходило в усталых головах женщин, слушавших меня. В их глазах я мог прочесть одну и ту же мысль: «Это невозможно». Тем не менее они не отказались выслушать мой план, а потом решили ему следовать. Но, прежде чем мы рассмотрим предложенную мной стратегию, давайте сделаем небольшое отступление и вернемся к похожим обстоятельствам, имевшим место примерно за десять лет до того, как я выступал перед медицинскими сестрами.
