Диверсификация продукции и бизнеса обеспечивает новые возможности для продаж, сглаживает колебания прибыли и сокращает риски. Наиболее успешные примеры диверсификации обычно подразумевают расширение, напрямую связанное с продуктовой линейкой либо с поглощением ключевых поставщиков. Среди поучительных примеров продуманного расширения товарного ассортимента – Coca-Cola, включившая в свое предложение диетическую колу, и Toyota, увеличившая свои масштабы посредством новых, более дорогих моделей автомобилей, таких как Lexus. Не столь удачные примеры – попытка Northrup Grumman перейти от самолетостроения к судостроению. Только на первый взгляд это казалось расширением товарного ассортимента: строительство самолетов и строительство морских судов – фундаментально разные сферы бизнеса. Exxon приобрела печальную известность тем, что недальновидно обратилась к производству электроники.
Какое отношение эти примеры имеют к Caterpillar? CAT старательно избегала крутых изменений в своем товарном ассортименте. Предложение нового продукта или услуги не только должно обещать прибыль, оно также должно быть напрямую связанным с деятельностью компании и служить дополнением к тому, что CAT уже производит. Классическим примером является приобретение Caterpillar в 1981 г. компании Solar – производителя промышленных газотурбинных установок. Этот шаг позволил CAT расширить диапазон мощности турбин, предлагаемых клиентам на рынке, который был ей хорошо знаком, но на котором у нее было минимальное присутствие. Поглощение также дало компании возможность осуществлять поставки на морской, газовый и нефтяной рынки, которые имеют бóльшие перспективы для быстрого роста, чем экономика в целом. Сейчас Solar – главный генератор денежных средств для CAT, поскольку ее компрессорные установки широко используются на газопроводах, и аналитики предполагают, что CAT получает весьма приличную прибыль от этих продаж. Фанатичное распространение метода гидроразрыва пластов в Соединенных Штатах в последние годы заставляет лишний раз убедиться, что решение о поглощении Solar было на редкость прозорливым.
В двух словах, CAT хочет производить продукты и услуги, которые позволят ей расти быстрее, чем мировая экономика. Она считает, что может сделать это, если будет прикреплять свою эмблему на те отрасли мировой экономики, которым предначертано развиваться наиболее быстрыми темпами. В таких областях как строительство, горная добыча и двигателестроение она сосредоточилась на продуктах, которые приносят прибыль благодаря росту населения, стремительной урбанизации, повышению уровня доходов и внедрению экологически чистых двигателей. CAT стремится стать мировым лидером по поставкам техники, которая удовлетворит появляющиеся нужды. Но это еще не все. Следуя тезису Дона Файтса о том, что приобретенная потребителем техника представляет собой актив, который будет со временем приносить дополнительный доход, CAT и ее дилерская сеть хотят предоставлять сервисное обслуживание и комплектующие в течение всего срока службы этой техники.
Такой акцент на элементе бизнеса под названием ОРЭ (техническое обслуживание, ремонт и эксплуатация), который сама Caterpillar именует «сажай, выращивай и собирай урожай», был тонким, но блестящим стратегическим решением компании. Оно выровняло поток выручки Caterpillar и помогло «привязать» к компании ее клиентскую базу. Финансовые рынки отметили эти тенденции с одобрением, что понизило стоимость капитала Caterpillar.
Многие фирмы тяжелой промышленности инвестировали значительные средства в восходящую вертикальную интеграцию: они приобрели многих из своих поставщиков производственных ресурсов. Так, сталелитейные фирмы приобрели компании по добыче железной руды, производители алюминия – поставщиков бокситов, а нефтяные компании выкупили нефтяные месторождения. Совсем недавно Delta Airlines сделала шаг, привлекший внимание общественности, – приобрела нефтеперерабатывающий завод, чтобы защититься от роста цен на авиационное топливо. Общей целью этих и других аналогичных действий является снижение степени неопределенности в отношении поставок производственных ресурсов, а также, возможно, установление выгодных внутрикорпоративных цен на сырье. В некоторых случаях могут также присутствовать мотивы борьбы с конкуренцией, поскольку контроль над поставками ресурсов в определенных ситуациях позволяет компании затруднить действия своих конкурентов или установить для них повышенную цену на эти ресурсы. Alcoa, например, занимала доминирующее положение в производстве бокситов (необходимых для выпуска алюминия) вплоть до Второй мировой войны и использовала эту сильную позицию как орудие усмирения своих конкурентов.
В целом, Caterpillar воздерживалась от восходящей вертикальной интеграции. Как и Apple, она не владеет многими из своих крупных поставщиков. Вместо этого, как мы уже рассказывали, CAT решила использовать фьючерсные рынки для хеджирования цен, по которым она платит за многие из производственных ресурсов, и стать лучшим другом для крупных поставщиков, откомандировав своих людей на предприятия производителей сырья. Помимо этого компания по возможности заключает договоры с множеством разнообразных источников снабжения и остается непреклонной в том, чтобы ее коллективные трудовые соглашения не ограничивали ее способность пользоваться любыми источниками необходимых производственных ресурсов по собственному усмотрению.
Это не значит, что Caterpillar никогда не занималась восходящей вертикальной интеграцией (дилерская сеть CAT представляет собой нисходящую вертикальную интеграцию). Примером может служить приобретение компанией фирмы, занимавшейся полной модернизацией и ранее бывшей поставщиком. Тем не менее Caterpillar всегда действовала осторожно при поглощении поставщиков. Она предпочитает тесно сотрудничать с поставщиками – вплоть до размещения своего персонала на их предприятиях. Это обусловлено четырьмя факторами. Во-первых, CAT может быть не уверена, что сможет выполнять работу поставщиков так же хорошо, как они сами. Во-вторых, производство широкого ассортимента ресурсов может отвлечь компанию от ее основной деятельности. В-третьих, в определенной мере CAT может заставить своих поставщиков частично разделять риски, связанные с поставками производственных ресурсов для CAT. В-четвертых, если CAT будет самостоятельно осуществлять всю поставку необходимого ей производственного ресурса (например, генераторов), это станет аналогом поставки ресурсов из единственного источника – а ведь именно такой системы она всегда старалась избегать, чтобы сохранить гибкость в принятии решений.
Caterpillar имеет выдающиеся показатели в том, что касается тщательного выбора «поля битвы» и осуществления шагов, необходимых для победы над конкурентами на этом «поле». Она редко тратит ресурсы на цели или задачи, которые, может, и кажутся интересными, но по сути своей являются отклонением от той миссии, которую она для себя определила. Как сказал нам Кент Адамс, возглавляющий Caterpillar Financial: «Мы не выпускаем холодильники!» Он имел в виду, что в последние годы простая рентабельность не была достаточной причиной для CAT, чтобы внедриться в какую-либо отрасль. Для этого компании требовалось нечто большее.
