Например, при разработке программного обеспечения каждый проект пишется дважды. Когда я был программистом, я обычно создавал 90 % программы, получал озарение, бросал все, что уже сделал, и начинал заново, используя свое новое видение. Мой знакомый романист обычно выкидывает больше половины из того, что он написал, прежде чем закончить книгу. Ему требуется столько времени, чтобы понять, что же он в действительности пишет.
Другими словами, устанавливайте мягкие сроки, чтобы помочь своим креативщикам уложиться в жесткие.
36. Поощряйте СДВГ
Креативщики и синдром дефицита внимания и гиперактивности (СДВГ) – вещи неразделимые. Это не так плохо, как кажется. СДВГ может иметь свои преимущества. Мозг творческого человека, как правило, настолько активен, что если бы можно было в него заглянуть, то можно было бы увидеть сотни проносящихся идей, борющихся за внимание, словно маленькие птички, требующие червячка. Однако если бы кто-то на самом деле попытался работать над всеми этими идеями, результатом стало бы бесчисленное множество незаконченных проектов.
Очевидной тактикой большинства менеджеров при управлении этой неистовой умственной деятельностью является фокусирование творческого сотрудника на одном проекте, что большинство людей считает разумным планом.
Однако это не так. Ограничение ваших творческих сотрудников только одним проектом может расстроить их и понизить общую производительность. Я обнаружил, что если вы ограничите креативщиков одним проектом, то в результате от скуки они будут спасаться с помощью Интернета, чтения журналов и всего, что поможет занять их активный ум. И, в конце концов, они будут тянуть с выполнением единственной задачи, которую вы перед ними поставили.
Вместо этого дайте своим творческим сотрудникам несколько проектов одновременно – сделайте то, на что бы вы не решились, если бы речь шла об обычном человеке. Когда вы даете креативщикам несколько задач, они, как правило, чувствуют себя менее ограниченными и часто могут за одно и то же время сделать несколько дел.
Мозг этих людей обладает огромной пропускной способностью. Воспользуйтесь этим. Они бы этого хотели. Поддерживайте их продуктивность, давая им то, то другие сочли бы невыносимой нагрузкой. Имейте в виду, что эта тактика работает, только если вы не устанавливаете жестких сроков. Если вы их установите, то добавите элемент паники, который снизит пропускную способность. (См. понг 35.)
Существует интересное исследование, опубликованное в книге «Искусство и страх» Дэвида Бейлса и Теда Орланда. На курсах керамики половине класса сказали, что они должны сделать один горшок, за который они получат оценку. Другой половине сказали, что их оценка будет зависеть от количества горшков, которые они смогут сделать. Те, кому было необходимо сделать много горшков, добились лучших результатов, поскольку они могли экспериментировать, веселиться и делать все, что они хотели, их уровень риска был ниже, а их горшки были более интересными. Те, кто делал один горшок, переживали, что их оценка зависит от одного проекта, поэтому они отказались рисковать и в конечном итоге сделали слишком консервативный выбор для своих творений.
37. Создавайте предварительную нагрузку
Большинство людей скажет вам, что они хотят знать ровно столько, сколько им необходимо в любой момент времени. Это не касается креативщиков. При постановке задач перед группой творческих сотрудников расскажите им о следующих проектах. Их постоянно функционирующий гиперактивный ум сразу же начнет думать о будущем, даже в процессе работы над текущими проектами.
Мы проживаем наши дни, не подозревая о том, как много информации на самом деле поглощает наш мозг. Он запрограммирован на такую работу. Тем не менее если бы я сказал кому-то, что его следующий проект будет относиться, скажем, к пожарным гидрантам, то на протяжении следующих шести месяцев этот человек будет замечать каждый пожарный гидрант, мимо которого он проходит, и начнет понимать нюансы и различия гидрантов, что было бы невозможно, не скажи я об этом заранее. Человек может даже не делать этого осознанно, однако мы часто не знаем, что делает наше подсознание. Таким образом, хотя проект не начнется в течение некоторого времени, когда это произойдет, сотрудник будет уже в теме.
Большинство креативщиков захотят узнать как можно больше о пожарном шланге. Чем лучше вы сможете удовлетворить эту жажду знаний, тем счастливее они будут, а их результаты будут отражать их счастье.
Пример: в 1974 году мы сказали инженерно-техническому персоналу Atari, что через шесть месяцев все наши игры нужно будет адаптировать к европейским стандартам. Тем не менее до этого времени им не нужно было ничего делать в связи с этим. Мы заметили, что к моменту, когда мы были готовы приступить к работе над проектом, все инженеры уже знали европейские стандарты вдоль и поперек, и у них были идеи, как сделать процесс преобразования простым и дешевым. Проект, который, по нашему мнению, должен был занять много времени, был закончен меньше, чем за один месяц.
Многие исследования обосновывают технику предварительной нагрузки. По данным исследования, проведенного в 2009 году в Университете Британской Колумбии, часть мозга, которая отвечает за решение сложных проблем, является очень активной и работает в фоновом режиме, когда мы дремлем или делаем повседневные дела. Исследование, подкрепленное данными магнитно-резонансной томографии головного мозга, выявило, что боковая префронтальная кора и дорсальная зона передней поясной коры активируются, когда мы используем наш мозг таким образом.
Великий французский математик Анри Пуанкаре рассказал, как он пришел к решению трудной задачи: «Однажды утром, прогуливаясь по берегу, идея пришла ко мне быстро и внезапно… Самым поразительным является внезапное озарение – результат длительной предварительной бессознательной работы. Роль бессознательной работы в развитии математики мне кажется неоспоримой».
Займите ум своих творческих сотрудников. Позаботьтесь о том, чтобы в их мозгах постоянно совершалась бессознательная работа.
38. Научитесь говорить с творческими сотрудниками
Как уже говорилось, одной из характеристик по-настоящему творческого человека является определенное количество интеллектуального высокомерия. Стив Джобс считал всех, перед кем он отчитывался, идиотами. Я конечно же был одним из этих людей.
Дело не в том, кто умнее. Это не конкурс. Нужно сделать так, чтобы эти люди творили как сумасшедшие на благо вашей компании. Один из лучших способов достижения этой цели заключается в следующем: «Не веди себя как идиот. Узнай о них как можно больше. Узнай, что они делают. И самое важное, научись говорить на их языке».
Другими словами, если кто-то работает на высоком уровне технического знания, вы должны быть в состоянии, как минимум, поддержать с ним разговор. Например, если человек разрабатывает новое программное обеспечение, вы обязаны знать, в чем разница между Python и Unix. Это не означает, что вы должны хорошо разбираться в этой теме, но вы должны быть в состоянии задать серьезный вопрос и в общих чертах понять ответ на него.
