Во-первых, новые виды товаров, выпускаемых на основе новых технологий, должны производиться неподалеку от центров проектирования в США и Западной Европе, пока эти технологии не станут зрелыми, и рынок не продемонстрирует свой долгосрочный интерес. Это минимизирует производственные и транспортные проблемы и максимизирует информацию, получаемую командой по разработке новой продукции в порядке обратной связи и от производства, и от продаж. Важно также отметить, что большое влияние на размещение производства может оказать возникновение новых технологий. Например, если новая технология резко снизит затраты труда на стачивание при изготовлении верха обуви, размещение значительной части производства поближе к потребителю в районе продаж может минимизировать общие затраты.
Во-вторых, товары, изготавливаемые по индивидуальным заказам для немедленной доставки – например, через такие сайты в Интернете, как www.nikeid.com , – по всей видимости, также лучше изготавливать неподалеку от технических центров компаний в районах с высокой заработной платой. Последний опыт показал, что потребитель готов платить премию за возможность самому заказать цвет, материал и логотип на обуви – т. е. получить именно то, что хочется и очень быстро, но он не готов платить колоссальную надбавку за доставку самолетом с другого конца света.
Этот курс проводит сегодня Nike, предлагая на своем сайте Nike iD изготовление сумок по индивидуальным заказам. Они производятся строго по заказу потребителя компанией NuSewCo на заводе в Окленде, штат Калифорния, который получает электронные заказы, изготавливает сумки разного цвета и из разного материала (по выбору потребителей на сайте), а также вышивает на них монограммы покупателя или иные особые рисунки. Эти сумки затем срочно доставляются потребителю за общую сумму, которая всего на 10 долл., включая доставку, превышает то, что он заплатил бы за стандартную сумку в магазине. Почасовая ставка заработной платы в Сан-Франциско – 15 долл. в час, включая льготы, по сравнению с 80 центами в час на обувных фабриках Китая. Тем не менее, по расчетам Nike, общие затраты на изготовление сумок на заказ высокооплачиваемыми американскими рабочими и их срочную доставку меньше, чем общие затраты на изготовление стандартных сумок для американских потребителей в Юго-Восточной Азии и на продажу их в обычных магазинах
{47}. Как это возможно?
Это действительно так, потому что размещение производства в районе сбыта и изготовление только на заказ позволяет Nike пропустить множество шагов в процессах логистики и продаж, например:
• хранение товара на фабрике в Китае, пока не наберется полный контейнер для отправки в порт;
• хранение контейнера в порту, пока не будет полностью загружен контейнеровоз;
• таможенные процедуры в Китае и США;
• хранение товара в распределительном центре на западном побережье США и комплектация партий для отправки в магазины;
• все затраты магазина;
• затраты, связанные с неизбежным затовариванием;
• стоимость недопродаж из-за отсутствия нужного товара в магазине;
• потери из-за снижения цен;
• стоимость нереализованной продукции (которая зачастую просто выбрасывается), произведенной на основе прогнозов для гипотетических потребителей, которые так и не объявились.
Как показал проведенный Nike анализ, затраты труда на перемещения составляют небольшую часть общих затрат на производство и доставку, несмотря на их высокую трудоемкость
{48}. Основная часть общих затрат – это различные накладные расходы Nike, транспортировка с места производства на другом конце света, крупные запасы во многих пунктах, накладные расходы розничной торговли, недопродажи из-за незначительного брака, а также потери из-за невозможности установить высокую цену на многие виды своей продукции.
На заказ обычно изготавливаются только дорогие товары, поэтому к размещению производства стандартных моделей, выпускаемых на основе зрелых технологий и продаваемых по умеренным ценам в обычных магазинах, нужно подходить совсем иначе. По нашим расчетам, из-за того что нет полной уверенности в их реализации, а также из-за количества (поскольку их доля во всем ассортименте производимой продукции очень велика), целесообразнее всего производить такую продукцию в местах с самыми низкими производственными затратами в пределах региона продаж. Для Северной Америки это может быть Центральная Мексика; для Западной Европы, возможно, Румыния или Турция; для Азии, как вы, возможно, сразу догадались, Китай.
Расположив производство в регионе продаж, обувные компании смогут перейти с перевозок на большие расстояния морским транспортом – дешевым, но медленным – или авиатранспортом, дорогим, но быстрым (и нередко необходимым, если производство отстает от продаж), на перевозки грузовиками, которые и недорогие, и быстрые. Например, обувь можно доставлять грузовиками из Центральной Мексики, где зарплата гораздо ниже, чем на границе, в распределительные центры США за 12–48 часов. Всего на сутки больше уйдет на доставку в Центральную Европу продукции с румынских или турецких фабрик.
Это означало бы, что точно такую же пару обуви, купленную сегодня в американском магазине потребителем, который при этом выступил бы в роли инициатора ее производства, можно было бы завтра привезти в магазин из регионального распределительного центра. А он мог бы за два дня получить ее с обувной фабрики. Путь от фабрики до магазина занял бы менее недели. А обувь, перевозимая морем из Юго-Восточной Азии в Северную Америку и Европу, прибыла бы в распределительный центр не ранее чем через 40 дней. Именно столько времени ушло бы на ее доставку грузовиками в порт, таможенные процедуры, ожидание прибытия судна и погрузку, путь через океан, разгрузку, новые таможенные процедуры и доставку на склад.
Наконец, общие затраты для обуви, создаваемые благодаря отработанным годами технологиям и имеющие стабильный спрос (такой, как белые кроссовки Air Force One, выпускаемые Nike практически без изменений уже 25 лет), могут быть самыми низкими в случае размещения производства в точке с самыми низкими в мире затратами. Но даже этот вывод не вполне очевиден, и мы подозреваем, что доля этой обуви в общих продажах невелика и постоянно уменьшается.
Обсудив наши предложения с менеджерами ряда обувных компаний, мы пришли к выводу, что предложенная нами реконфигурация производства, распределения и розничной торговли обувью повысит рентабельность обувных компаний на 8–10 %, что стало бы заметным достижением в этой высококонкурентной отрасли. Но нужно также понимать, что это не может произойти мгновенно. Самая большая проблема в перемещении сборки обуви из Китая или Вьетнама в Мексику или Турцию связана вовсе не с самим сборочным предприятием. Для сборки требуются только несложное оборудование, обычные фабрики и непродолжительное обучение работников. Реальная проблема – это поставщики.
