Так мы сэкономили бы свои силы и уменьшили бы пробки на дорогах, поскольку несколько машин, останавливающихся у каждого квартала для погрузки-выгрузки многочисленных товаров, сделали бы ненужными большинство тех поездок, которые все мы предпринимаем сегодня в рамках нашей личной логистики
{106}. И так мы сэкономили бы и свое время и смогли бы больше ходить в магазины ради удовольствия, поскольку проблема рутинных закупок будет уже решена.
С технической точки зрения это, безусловно, нужно только, чтобы существующие операторы логистики (включая почту) изменили свое представление о том, кто их клиент. Сейчас это отправитель, который оплачивает счета, а должен быть получатель. Фактически это один из главных уроков, усвоенных Toyota еще много лет назад. Если какая-нибудь фирма, подобно Toyota, «вытягивает» требуемые материалы из своих поставщиков часто и строго в заданном количестве, то все идет без сучка без задоринки (в главе 6 мы видели, как Tesco делает это сейчас со своими поставщиками, посылая грузовики за всем, что ей нужно, прямо на заводы поставщика). А если Toyota или любая другая компания-потребитель, напротив, зависит от поставщиков, поставляющих ей товары по собственному усмотрению, то дефицит и переизбыток неизбежны. Если бы только мы смогли убедить пару логистических компаний взять на себя нашу личную логистику, то положение могло бы резко измениться. Придумать бы только способ «упаковки» детей для того, чтобы их мог забирать и привозить поставщик услуг личной логистики, то тогда действительно было бы покончено с проблемой бесплатного труда!
Перераспределение решений: от небольших проблем и легких решений к крупным проблемам и сложным решениям
Информация, общение и развлечения; дом; здоровье; передвижение; управление финансами и обычные покупки – из этих простых и одновременно очень важных составляющих складывается наша повседневная жизнь, и на решение проблем, связанных с этими сферами, каждый из нас тратит существенную часть своего времени и денег. В чем мы сегодня нуждаемся, так это в компаниях, которые могут постоянно решать эти проблемы.
А для начала нужно добавить еще один, последний принцип к нашим принципам бережливого потребления:
• Решайте мою проблему полностью и постоянно.
Что для этого нужно, так это партнерство между потребителем и группой поставщиков решений в составе помощника по коммуникациям, менеджера по жилищу, партнера по здравоохранению, агента по передвижению, а также специалистов по финансовому менеджменту и по логистике. Их миссия – облегчить жизнь потребителей, предоставляя им комплексные решения проблем с более низкими затратами. В идеале эти поставщики будут работать для потребителей на эксклюзивной и постоянной основе, что позволит им накопить базу знаний об обстоятельствах и пожеланиях каждого потребителя. Это повысит предлагаемый ими уровень обслуживания и в то же время сократит их общие затраты.
Исполнители решения смогут, конечно, облегчить и свою жизнь, обратившись за отдельными элементами каждого решения к поставщикам различных товаров и услуг. Для тех, кто занимается проблемой коммуникаций, это будут производители аппаратного обеспечения, разработчики компьютерных программ, специалисты по ремонту и обслуживанию и операторы служб поддержки. А для работающих в сфере ремонта и благоустройства жилища – многочисленные строительные фирмы, торговцы строительными материалами, дистрибьюторы, а также производители. Для того, кто будет решать финансовые проблемы, к этим поставщиками элементов решения будут относиться страховые компании, банки, фонды, бухгалтеры, консультанты по инвестициям.
Следуя этой логике, поставщикам элементов решения помогут поставщики компонентов или деталей и т. д., а им в свою очередь – поставщики сырья и материалов. Каждый из них, находящийся выше по потоку создания ценности, будет решать проблему потребителя, расположенного ниже.
Идея сокращения числа поставщиков уже реализуется в промышленности. Ведущие компании все активнее создают долгосрочные партнерства с немногочисленными хорошо известными поставщиками, решающими крупные проблемы на очередном уровне потока создания ценности.
Сегодня только потребители по-прежнему пытаются решать свои проблемы на разрозненных рынках, где незнакомцы заключают разовые сделки с незнакомцами. Многие авиакомпании, например, не покупают больше ни самолетов, ни авиационных двигателей. Взамен они пользуются услугами таких лизинговых компаний, как GE Capital Aviation Services (GECAS) или International Lease Finance Corp. (ILFC), которые помогают им обновлять флот по мере изменения конъюнктуры. А GECAS и ILFC во многих случаях не приобретают и не ремонтируют двигатели своих самолетов. Взамен они получают «мощности в час» по соглашениям с Rolls-Royce, GE Aero Engines и Pratt & Whitney. Эти фирмы поставляют двигатели, организуют плановый ремонт и проводят срочную наладку за установленную плату за час работы двигателя. Авиакомпании только предоставляют экипажи и получают счета за время использования самолетов (и двигателей). Их проблема решена.
Мы не сомневаемся, что компании вполне в состоянии решить крупные проблемы миллионов отдельных потребителей, только если пересмотрят свое определение ценности и организацию ее создания. В период экономики «мыльного пузыря» 1990-х г. перспективы электронной торговли подвигли многие компании на то, чтобы привести свои бизнес-модели в соответствие с новыми представлениями о ценности. Мы считаем, этим «мыльный пузырь» немало способствовал экономическому прогрессу. К сожалению, если говорить о реальном решении проблем, то компании в основном не справились со своей задачей. Именно поэтому столь часто не находят спроса те комбинированные услуги, которые они предлагают, чтобы навязать доведенные до совершенства товары и без того перегруженным потребителям: физическим и юридическим лицам.
Архитектура обеспечения решений
Чтобы до конца понять, как можно предоставлять решения, обратимся в последний раз к проблеме, которую мы уже рассматривали под разными углами зрения – проблеме передвижения на короткое расстояние.
Предположим, что потребитель смог бы поручить новому поставщику услуг, Mobility Inc., подавать ему машину к подъезду всякий раз, как возникнет такая потребность. Тогда потребителю никогда не пришлось бы больше думать о транспорте самому. Получение, обслуживание, ремонт, страховка, регистрация, техосмотр, замена и даже заправка топливом – все это теперь не его проблема. Поставщику он бы платил в зависимости от времени и километража. Контракт с Mobility Inc. продлевался бы до тех пор, пока она в состоянии работать эффективно и дешево. Автомобилистам больше не пришлось бы тратить время и нервы на сложные потоки потребления и обеспечения, касающиеся их проблем передвижения. Провайдер взял бы на себя все заботы о поиске и закупке элементов решения, нужных для конкретного запроса каждого потребителя.
