Карим Абдул-Джаббар
Цель трансформирующего коучинга заключается не только в том, чтобы помочь людям стать более умелыми и успешными, но и поддержать в них веру в самих себя, какие они есть и какими они могут стать. По свидетельству великого баскетболиста Карима Абдул-Джаббара, тренер-коуч помогает добиваться невозможного, развить дремлющие способности, самосознание, верность себе, гармоничность и ответственность. Кроме того, он помогает не только развить навыки, необходимые для победы, но и превратить самих игроков в победителей. Для достижения подобных результатов необходимо использовать при проведении тренингов трансформирующий подход.
Коучинг уже давно стал распространенным высокоэффективным методом совершенствования персональных рабочих навыков, повышения мотивации и удовлетворенности от работы. Появился огромный пласт обучающей литературы, растет число профессиональных тренеров-коучей и соответствующих ассоциаций, готовых помочь организациям в проведении коучинга. Со временем работа становится все сложнее, поэтому организации стремятся удержать талантливых сотрудников. В этой ситуации технология коучинга превратилась в общепринятый метод совершенствования навыков и способностей сотрудников и научилась быстро реагировать на постоянно меняющиеся организационные требования.
Сегодня во многих организациях подразделения по персоналу выявляют потребность сотрудников в коучинге и подбирают сторонних тренеров-коучей, которые организуют для них коучинг силами самой организации, а также готовят их к роли тренеров-коучей для своих коллег. Многие корпорации, правительственные структуры и некоммерческие организации, ограниченные в средствах, нанимают вышедших на пенсию руководителей и других добровольцев, обладающих специальными навыками, для проведения коучинга со своими сотрудниками.
К сожалению, почти все такие программы нацелены либо на совершенствование персональных рабочих навыков, либо на небольшую корректировку навыков общения и поведения. Они почти всегда концентрируются только на результатах, а не на людях, которые добиваются этих результатов. Несмотря на позитивность этих усилий и приносимую ими в большинстве случаев пользу для всех заинтересованных сторон, мы полагаем, что коучинг необходимо нацеливать на кардинальные преобразования, затрагивающие как отдельных сотрудников, так и коллективы, и организации в целом. Такой коучинг мы называем трасформирующим.
На работе, как и в спорте, тренеры-коучи бросают вызов игрокам, заставляя их выходить, казалось бы, за пределы человеческих возможностей. В то же время они поддерживают их, объясняя, что победа дается лишь тогда, когда отдаешь ей абсолютно все, на что способен. Коучи выступают связующим звеном и помогают человеку увидеть себя частью усилий одного большого коллектива. Они настроены позитивно и не наказывают людей негативным отношением. Вместо обвинений они стараются сосредоточиться на творческом поиске возможных решений. Они сопереживают и выслушивают с глубоким человеческим участием. Они верят в синергетические способности людей, которых обучают, в то, что их совместные усилия намного больше суммы усилий каждого из них.
Задача коуча заключается не в том, чтобы выполнять работу сотрудников или мотивировать их к ее выполнению, а в том, чтобы напоминать своим ученикам об их прирожденных способностях и возможностях, а также о мотивации, которой они уже обладают. Транформирующий коучинг объединяет людей, как членов одного коллектива, приводя их к согласованной, гармоничной работе. Он напоминает людям об их ответственности перед другими и о силе сотрудничества, которое поможет им работать лучше, чем по отдельности. В каждом сотруднике такой коучинг раскрывает особенные способности и таланты, вдохновляя их вносить свой особый вклад в общую работу. Для достижения всех этих целей коучинг должен выйти за рамки улучшения результатов работы и повлиять на изменение самой жизни тех, на кого он обращен.
Коучинг – это взаимоотношения, строящиеся на добровольной основе
Трансформирующий коучинг – это личностные, интерактивные, совместно поддерживаемые отношения между выбранными партнерами, которые готовы к существенным улучшениям. Обе стороны отвечают за работоспособность этих отношений и достижение удовлетворительных результатов для каждого. Успешный коучинг требует от обеих сторон позитивного отношения к совершаемым ошибкам и открытости к обучению.
В конечном счете, трансформирующий коучинг – это выбор. Его сила заключается не в принуждении, а в добровольной решимости изменить себя. Тренер-коуч не добьется изменений, пока его подопечный не согласится слушать его и следовать его советам. А для того чтобы эти отношения заработали, обе стороны должны сами выбрать друг друга. Таким образом, первая цель тренинга заключается в том, чтобы ученик принял своего учителя. В нашей практике мы начинаем с того, что предлагаем направленному к нам на коучинг человеку либо отказаться работать с нами и найти других коучей, либо согласиться научить нас тому, как нам лучше соответствовать его потребностям.
Великие тренеры-коучи используют процесс коучинга для самосовершенствования и обнаружения новых методов, суждений, подходов и возможностей для развития с помощью тех, кого они обучают. Эта приверженность взаимному обучению препятствует образованию атмосферы осуждения и одностороннему подходу к этим взаимоотношениям. Если обучаемый сопротивляется, отказывается принять совет или не может ему следовать, тренер-коуч может использовать это как возможность для поиска новых способов общения, преодоления оборонительных позиций и формулирования более понятных советов и конкретных предложений. В то же время доходчивость рекомендаций коуча, его благие намерения, умение наблюдать и личная приверженность улучшению отношений с подопечным находят отклик в душе его ученика и оказывают огромное влияние на конечный успех коучинга.
Тренеры-коучи должны действовать «на полях»
В трансформирующем коучинге тренеры редко являются членами команды, в которую входит их подопечный, и, как правило, приходят со стороны. Это могут быть внешние консультанты либо специалисты по управлению персоналом, либо сотрудники других подразделений организации. Результат их работы целиком зависит от того, как коучу удастся выстроить отношения со своим подопечным, а тому – преобразовать полученные знания в конкретные изменения, улучшающие его работу и поведение. Обе эти цели требуют от коуча оставаться на вторых ролях, как бы в стороне, поэтому сам процесс коучинга должен происходить за пределами рабочей территории.
У успешных коучей не должно быть никакой личной заинтересованности в организации, ее культуре или конкретных достижениях. Такое дистанцирование позволяет коучам замечать даже небольшие изменения, которые обычно незаметны тем, кто работает в организации. Поэтому они могут подвергнуть сомнению то, что для работающих в данной системе кажется очевидным, и поставить под вопрос общепринятые способы решения проблем.
Для сохранения уникальной точки зрения стороннего наблюдателя мы часто советуем коучам «не пить из одного колодца», то есть установить определенную дистанцию между их отношениями с подопечным и требованиями организации, которая их наняла. Поэтому для успеха самой технологии коучинга необходимо широко использовать услуги независимых консультантов и собственных специалистов из других подразделений, регионов и команд, при этом у них не должны быть общие с подопечным руководители. Погрузившихся в работу сотрудников или команду, которые участвуют в коучинге, настолько поглощает выполнение своих функций, что они уже не видят, как улучшить процесс. Поэтому коучи немного отстраняются от повседневной суеты и сиюминутных задач своих подопечных, но при этом находятся с ними в тесной связи, чтобы понимать, какое они испытывают давление, представлять многообразие их запросов, временных ограничений и потребностей.
