✓ Обучение. Отношение культуры к обучению может быть открытым или закрытым, поддерживающим или нефункциональным, индивидуальным или коллективным применительно к ее способности вносить вклад в рост и развитие, а также в организацию в целом.
✓ Игра. Игра и юмор, понимание того, что считается смешным, а что – дурным вкусом, предоставляют информацию, полезную для решения проблем и установления лучших взаимоотношений, без нарушения негласных правила.
✓ Использование имущества. Знание культурных правил владения, обмена и использования личного и организационного имущества, в том числе нематериальных активов, защитит от вторжения в невидимые границы.
✓ Борьба. Представление о том, как люди вовлекаются в конфликтные ситуации, и что они делают, когда их различия превращаются в непримиримые противоречия, является важным элементом организационной культуры. Когда ученики набираются мастерства в понимании и разрешении конфликтов, одновременно возрастает также их способность к достижению и других целей.
Управление этими элементами необычайно подвижно, неявно или замаскировано и зависит от личного опыта, поэтому процесс познания организационной культуры и способов реагирования на нее бесконечен. Напротив, этот процесс передается посредством стратегического развития навыков и уверенности ученика, а также создания независимой сети успешных и правомерных отношений. Сотрудник, достигающий этого нового верхнего уровня процесса наставничества, из ученика превращается в наставника. Таким образом, наставнические отношения изживают себя тогда, когда уже не нужно решать проблемы прежнего уровня, но затем возрождаются вновь, когда выявляются проблемы более высокого порядка.
Наставники выступают не только в роли лидеров, но и в роли лучших друзей. Они не просто указывают путь, как сторонние наблюдатели, но как коллеги предлагают совет, основанный на собственном опыте. Они никогда не смогут в точности предсказать путь, которым последуют их ученики, и вызовы, с которыми тем придется столкнуться. Писатель Альбер Камю сформулировал просьбу к другу следующими словами, которые в равной степени применимы и к стратегическому наставничеству: «Не иди впереди меня – я могу и не последовать. Не иди позади меня – я могу не повести тебя за собой. Просто иди рядом со мной и будь мне другом». Полезный совет для любых отношений.
7. Совместная оценка деятельности
Общепринятый подход к оценке деятельности сотрудника абсолютно непригоден для целей управления персоналом. Он ставит менеджера в невыгодную позицию, заставляя оценивать личную значимость каждого подчиненного и результаты этих оценок. Менеджер не обладает навыками, необходимыми для эффективного выполнения этой обязанности и не может их приобрести. Лишь немногие были бы готовы принять такой подход, если бы полностью осознавали возможные последствия…Более надежный подход, который возлагает на подчиненного основную ответственность за установление целей деятельности и оценку успешности их достижения, лишен многих слабостей первого и приносит пользу организации, стимулируя развитие подчиненного.
Дуглас Макгрегор
Критика технологии оценки деятельности сотрудника, приведенная Макгрегором, столь же справедлива сегодня, сколь была справедлива в 1957 году, когда он это написал. И хотя многие организации существенно улучшили свои системы оценки деятельности сотрудников, большинство пропустило мимо ушей наиболее значимые выводы из критики Макгрегора. Проблема заключается не просто в том, что организации используют иерархический, «сверху вниз», подход к оценке, а в том, что они не вовлекают сотрудников, участвующих в оценке, в определение критериев и разработку процесса оценки.
Они не вовлекают сотрудников в процесс оценки их прогресса на пути к достижению оценочных показателей и не заботятся о том, чтобы оценка основывалась на принципах равноправия, сотрудничества и взаимной поддержки.
Ни у кого из нас, полагает Макгрегор, нет права или способности судить других. Более того, оценка деятельности сотрудников неизбежно становится малопродуктивной, когда мы используем ее для принуждения людей к переменам. Говорить сотрудникам о том, как им следует себя вести, не столь эффективно по сравнению с приглашением их к активному участию в оценке собственного поведения, при этом помогая им понять, как они могут его улучшить и воодушевляя их на это.
По этой причине было бы ошибкой заставлять менеджеров пропускать стандарты деятельности сквозь иерархические и недемократические системы оценки. Так менеджеры попадают в ловушку, создавая односторонние, целевые и общие стандарты деятельности других людей, оценивая их по этим стандартам и наказывая тех, кто не отвечает им. Периодически они вселяют страх, поднимая планку возможных усилий для увеличения производительности и эффективности. Иерархические системы оценки основаны на следующих неписаных и заведомо ложных предположениях.
✓ Применение к сотрудникам внешних стандартов компетентности, оценка их деятельности по этим стандартам, наказание тех, кто им не соответствует, и использование страха в качестве мотивации – лучший способ повысить качество их работы.
✓ Стандарты оценки достоверно оценивают соответствие должности и способность выполнять определенную работу, показывают комплекс необходимых навыков и демонстрируют объем накопленных знаний.
✓ Достоинства этого подхода перевешивают ущерб, который он может нанести моральному духу сотрудника и его стремлению что-либо изменить.
Несмотря на заверения некоторых авторов о полнейшей бесполезности всех усилий по оценке и коррекции деятельности сотрудника, мы полагаем, что существуют веские причины для критики поведения людей, поскольку она будет способствовать их дальнейшему развитию. Мы выступаем за преобразование традиционной системы оценки деятельности сотрудника, считая, что она должна дополняться другими методами оценки и использоваться наравне с ними, а также быть всеохватной, применяя как субъективные, так и объективные критерии, поощряя совершенствование и обучение вместо констатации имеющихся в данный момент навыков и соответствия стандартам, побуждая оцениваемых сотрудников к активному участию в разработке и внедрении всего процесса оценки.
Первостепенная задача оценки – обнаружить причины, обусловившие неудовлетворительную деятельность, и измерить ее последствия вместо создания сложных оценочных критериев или идеальных сценариев. Оценка должна способствовать активному участию, а не пассивному анализу. Она должна выявлять элементы успешной деятельности и конкретные шаги для ее улучшения. Она должна поощрять разнообразную и творческую реакцию и вознаграждать, а не наказывать готовность отступить и не согласиться. Оценка должна способствовать росту ответственности и командного духа, а не конформизма и послушания.
Единственной целью оценки должно стать улучшение деятельности. Это означает, что все члены организации должны быть вовлечены в оценку, участвуя в отборе критериев, в определении процесса оценки и в его документировании, в отслеживании прогресса и достижении намеченных результатов. Это подразумевает полное участие в процессе оценки и четкое разъяснение его целей и смысла, дабы каждый понимал, зачем он предоставляет информацию, и как она будет использована. Если определенная оценка требуется для поддержки решений по кадровым перестановкам или вознаграждениям либо для вынесения дисциплинарных взысканий или увольнений, она должна проводиться отдельно от совместной оценки деятельности, которая, в свою очередь, направлена исключительно на развитие. Любое непонимание цели или значения процесса обернется меньшей эффективностью, поскольку сотрудники постараются скрыть свои ошибки, вместо того чтобы признать их.
