✓ Общение, переговоры и конфликты. Как ведут себя люди при возникновении конфликта? Как на это реагируют другие? Конфликты скрываются или обсуждаются открыто? Как разрешаются конфликты? Как общаются между собой люди в организации? Какими правилами они руководствуются в проявлении эмоций? Какие проблемы обсуждают люди? Что происходит, когда ситуация заходит в тупик? Какие стили общения, разрешения конфликтов и переговоров свойственны организационной культуре? Как они поддерживаются?
✓ Обучение и оценка. Как обучается организация? Как люди реагируют на новую информацию, которая их не устраивает? Насколько они честны, открыты и реалистичны в оценке проблем? Какой стиль принят в организации для оценки себя и других? Какие культурные нормы существуют в отношении процесса оценки деятельности?
Каждый из этих элементов культуры существенно влияет на способность организации пробудить людей и внедрить преобразующие процессы и методы. Кроме того, организационная культура – это своего рода голограмма, поскольку каждая ее малая часть воспроизводит целое. В результате изменение культуры преобразует не только ее отдельные элементы, но и потенциально всю целостную структуру взаимно поддерживаемых линий поведения, которые создают и питают ее. Эта характеристика организационной культуры позволяет изменить целое, лишь стратегически реконструировав даже небольшие и, казалось бы, малозначительные его части.
Таким образом, культуры, ориентированные на сотрудничество, обучение и запрос снизу, могут быть поддержаны даже небольшими усилиями. Например, в сервисной компании, о которой шла речь выше, руководство осознало, что культура их организации не способствует достижению общих целей. Эта культура поощряла соперничество, изолированность, разногласия, страх и стресс, которые буквально пропитали ее. Руководители сделали выбор в пользу сотрудничества, и в процессе перемен каждый согласился способствовать преобразованию культуры, внеся в нее следующие коллективно разработанные обязательства.
✓ Работать над устранением невидимых границ между людьми, подразделениями и рабочими группами.
✓ Сломить предвзятость в понимании того, как следует действовать и относиться к другим людям.
✓ Признать груз прошлого и избавиться от него.
✓ Работать сообща, спорить и продолжать обедать вместе.
✓ Концентрироваться на конкретных вопросах, не размениваясь на мелочи.
✓ Улучшать отношения друг с другом, избегать противоречивых сигналов и соперничества.
✓ Выстраивать доверие.
✓ Не обходить преграды на пути или не игнорировать их, а преодолевать.
✓ Осознать, что все может измениться, и отбросить негативные мысли.
✓ Знать, что делает каждый, и ценить это.
✓ Объединить все подразделение в единую группу.
✓ Наслаждаться процессом!!!
Создание культур, ориентированных на сотрудничество
Культуры, ориентированные на сотрудничество, обучение и запросы снизу, зарождаются благодаря процессам, которые поощряют командную работу, критическую оценку и любознательность. Это подразумевает создание доверительной среды, в которой сотрудники открыто и коллективно обсуждают все проблемы, менеджеры – с уважением относятся к вопросам и комментариям каждого сотрудника, а реакция каждого рассматривается как полезная информация. Культура сильна и долговременна, поэтому приверженность каждого сотрудника переменам должна быть в равной степени сильной и долговременной, иначе культура сама изменит их.
Первым шагом на этом пути становится приглашение всех сотрудников к участию в процессе изменений с помощью вопросов, которые позволят им определить части существующей культуры, подрывающие доверие, проявление любознательности и сотрудничество. Используя результаты этого анализа, сотрудники смогут достичь консенсуса относительно того, какой должна быть культура, которая установит новые нормы, ценности, ожидания, политику, линии поведения и вознаграждение за поддержку новой культуры. Мы называем эти вопросы «культурным аудитом» и дополняем или изменяем отдельные вопросы в зависимости от исходных условий.
✓ Каковы скрытые правила в этой культуре по отношению к сотрудничеству и соперничеству или (заполните)?
✓ Как эти правила выучиваются, сообщаются и изменяются?
✓ Когда эти линии поведения считаются уместными или неподходящими?
✓ Какое поведение вознаграждается?
✓ Какое поведение наказывается?
✓ Какие вопросы можно обсуждать, а какие – нет?
✓ Когда считается неуместным проявление интереса?
✓ Что люди делают при возникновении проблемы или конфликта?
✓ Какие проблемы или конфликты замалчиваются?
✓ Как люди разрешают свои конфликты?
✓ Как люди себя ведут при накале эмоций, и как на это реагируют другие?
✓ Как люди реагируют на сложности и неудачи?
✓ О чем свидетельствует поведение руководителей?
✓ Верят ли люди в то, что они в силах изменить ситуацию?
Вторым шагом в создании такой культуры является достижение договоренности о взаимных культурных ценностях. Сотрудники могут решить, например, что их культура должна способствовать совместному участию и игре или большей честности каждого в том, что происходит внутри и вокруг них, или большей открытости к получению обратной связи, или развитию доверия.
Третьим шагом является разработка долгосрочной стратегии преобразования культуры. Эта стратегия должна включать творческие способы поддержки тех, кто уже встал на путь пробуждения, использования преобразующих процессов и методов для побуждения к этому других, подразумевая изложенные в предыдущих главах технологии.
Четвертый шаг заключается в целенаправленном применении иных линий поведения в новой культуре при регулярном и публичном контроле результатов процесса перемен, позволяющем убедиться в его соответствии всеобщим ценностям. Очень важно, чтобы лидеры или ответственные за преобразования лица стали ролевыми моделями, придерживающимися на практике тех ценностей, которые они собираются прививать другим, и на себе испытавшими унижение, самоанализ и равноправие в процессе изменений.
Пятый шаг заключается в перестройке структур, систем, в том числе системы вознаграждения, наказания и оценки, которые способствуют поведению, ориентированному на соперничество, тотальный контроль и директивы сверху, и заставляют людей слепо обороняться от сотрудничества, развития и изменений.
Шестой шаг подразумевает поддержку организационной демократии и синергии, а также удовлетворенность каждого сотрудника своей работой. Цель культуры, ориентированной на сотрудничество и запрос снизу, заключается не в том, чтобы подстраивать отдельных сотрудников под корпоративные требования, а в усилении способности всех сотрудников учиться и адаптироваться, выживать и расти, преуспевать и терпеть неудачи в зависимости от того, кем они являются и кем хотят стать.
