ARM – отличный пример фирмы, выработавшей звездообразный стиль формирования портфеля. В каждом альянсе ARM ищет совместимость и взаимодополняемость, чтобы партнерство было ценным и помогало ей реализовать преимущества сети первого уровня. Но фирма идет дальше, ища новые возможности для посредничества, приносящие преимущества сети второго уровня. ARM вытягивает знания из каждого альянса и активно ищет возможности их использовать, чтобы повысить ценность других альянсов. Когда альянсы предполагают исследования и разработки, как в случае с ARM, посредничество означает интегрирование информации, получаемой благодаря разным формам сотрудничества. Партнеры компании ARM не общаются напрямую, потому что конкурируют друг с другом и не хотят раскрывать свои секреты. По сути, ARM стала надежным посредником и единственной фирмой в отрасли, с которой ее партнеры могут поделиться своими планами.
Другие фирмы со звездообразным стилем формирования портфелей пытаются специально следить за тем, чтобы их партнеры не создавали связей между собой. Компания Apple, например, свято хранит тайну о том, кто ее партнеры по альянсу, и им запрещено сообщать внешнему миру, что они с ней сотрудничают. Это значит, что один из партнеров, работающий над какой-то технологией с Apple, никаким образом не может узнать, что с ней над той же технологией трудится другой партнер. Эти партнеры, к примеру, не могут связаться друг с другом, чтобы сравнить условия, на которых они сотрудничают с Apple. Поскольку в положении центра «звезды», где собирается и интегрируется информация, много преимуществ, любые прямые связи между фирмами-«лучами» могут приуменьшить посредническую роль центральной фирмы или сделать ее менее нужной. И тогда такие компании, как ARM или Apple, больше не смогут генерировать столь значительные преимущества сети.
Привычки фирм со звездообразным стилем формирования портфеля альянсов
Как показывают примеры ARM и Apple, компании со звездообразным стилем формирования портфеля активно генерируют преимущества совокупности альянсов. Однако отличительная особенность таких фирм состоит в том, что эта работа происходит внутри них, незаметно для партнеров. Руководители компании предпочитают сначала изучить потенциальные результаты своей работы, а затем представить их партнерам по альянсу в виде предложений для готовой продукции, новых совместных проектов и т. п. Информация, лежащая в основе этих предложений, – «секретные бонусы», которые центральная фирма предпочитает собирать единолично. Ее менеджеры не хотят рассказывать, как сочетают информацию, поступающую от разных партнеров, и они, несомненно, очень встревожились бы, если бы те начали общаться друг с другом напрямую. В этом случае партнеры могли бы сотрудничать без помощи фирмы-посредника и помешали бы ей извлекать выгоду из своего центрального положения. Вследствие таких своих привычек фирмы со звездообразным стилем формирования портфеля будут активно противодействовать знакомству партнеров друг с другом, потому что стремятся единолично пользоваться всеми преимуществами сети второго уровня, возникающими в таком портфеле.
Стиль формирования паутинообразного портфеля: Ford, Toyota и Honda
Ранее в этой главе мы объяснили совместные действия компаний Toyota и Honda, сославшись на их исторически сложившиеся традиции. Обе фирмы всегда опирались на своих поставщиков и, в свою очередь, были готовы поддержать наиболее значимых из них в трудные времена. Кроме того, у Toyota и Honda была традиция строго разграничивать важных и некритичных поставщиков – вплоть до того, что последние получали гораздо меньшую поддержку. Так что во время кризиса 2008 г. эти автопроизводители, что вполне естественно, распределили своих поставщиков по степени важности и сосредоточились на оказании помощи тем, кто значимее. Стоит объяснить, каким образом возникла такая привычка, потому что это поможет вам понять, как рождаются подобные механизмы в конкретных ситуациях и как иногда эти ситуации меняются столь кардинально, что привычка устаревает и уже не соответствует потребностям компании.
Если мы вернемся достаточно далеко в историю Toyota и Honda, то проследим их зависимость от поставщиков с самого рождения и в период длительного «взросления» на неокрепшем японском рынке. На том этапе этим компаниям пришлось сосредоточиться на своем основном бизнесе и опираться на поставщиков по необходимости, а не по сознательному выбору. Американские автопроизводители гораздо быстрее пришли к успеху на развитом рынке и смогли нарастить больше собственных производственных мощностей. Они выставляли контракты на производство деталей на конкурс, а не создавали альянсы с поставщиками, однако при этом у семейной Ford Motor Company были с ними более тесные отношения, чем у General Motors. GM славилась тем, что стравливала поставщиков друг с другом в борьбе за свои контракты. Несмотря на то что у нее были (и есть сейчас) альянсы с другими автопроизводителями, обычно она общалась с поставщиками посредством рыночных сделок, а не стратегических союзов. В 2008 г., когда вся отрасль оказалась в глубоком кризисе и контекст изменился настолько, что возникла разумная необходимость выбрать путь Ford и отнестись к поставщикам как источнику конкурентного преимущества и даже выживания, GM не изменила своей «привычке». Иными словами, Toyota и Honda привыкли помогать своим поставщикам и строить с их участием паутинообразные портфели. А GM привыкла стравливать поставщиков друг с другом и строить звездообразный портфель, где эксплуатировались их слабости. Для поставщиков Toyota, Honda и Ford привычка тесного сотрудничества, конечно, стала полезной в условиях кризиса, как и самим автогигантам. Однако в принципе не было никакой гарантии, что стиль формирования портфеля альянсов, сложившийся в Японии 1950-х гг., подойдет автопроизводителю в США в 2008 г.
Привычки фирм с паутинообразным стилем формирования портфеля
У фирмы с таким стилем характерная манера работы с партнерами. Как и фирма со звездообразным стилем, в каждом альянсе она ищет совместимость и взаимодополняемость. Обе фирмы получают преимущество сети первого уровня именно таким образом. Тем не менее компания с паутинообразным стилем формирования портфеля ищет совместимость и взаимодополняемость между своими партнерами и соединяет друг с другом тех, кто, как она считает, хорошо подходит друг другу и соответствует общим целям ее портфеля. Эти связи легко понять с точки зрения товарной или сервисной архитектуры фирмы. Общая логика состоит в том, чтобы превратить портфель в систему, позволяющую любому набору партнеров самостоятельно реагировать на проблемы, с которыми они сталкиваются, не обращаясь к центральной фирме для принятия решений. Такой способ решения проблем быстрее и эффективнее, чем в фирмах со звездообразными портфелями. Потому-то паутинообразные портфели позволяют так хорошо координировать работу над сложными задачами. Именно благодаря этой согласованности фирмы в паутинообразном портфеле получают преимущества сети второго уровня.
Официальная история Toyota объясняет, как при тесном сотрудничестве с производителями компонентов сформировалась ее пресловутая система бережливого производства, призванная способствовать непрерывным улучшениям в области проектирования и производства. На самом деле аутсорсинг столь большого объема работы ключевым производителям комплектующих во многом объясняется экономическими ограничениями, которые испытывала Toyota перед Второй мировой войной и в послевоенный восстановительный период, когда компания была создана и стремилась расти. Ей не хватало финансирования, технологий и рынков сбыта, и надо было беречь ресурсы. По этим причинам Toyota решила построить паутинообразный портфель альянсов. Например, она отдала поставщикам разработку некоторых функций, чтобы ее собственные инженеры могли сосредоточиться на самых главных функциях автомобиля. Однако чтобы быть уверенной, что кто-то из поставщиков не обманет ее или других поставщиков, компания следила за тем, чтобы ее партнеры создавали совместные предприятия (и вкладывали средства друг в друга), и их собственный успех в значительной мере зависел от успеха всего паутинообразного портфеля Toyota. Этот подход оказался успешным и был усовершенствован, превратившись в процесс, известный как разработка компонентов для производства и являющийся одним из направлений деятельности альянсов, которые сделали компанию Toyota и ее портфель столь мощными конкурентами
[87].
