Что, если, подумал Муллани, вместо того чтобы скрывать это давление, «Поезд улыбки», наоборот, подчеркнет его? Другими словами, фонд предложит потенциальным благотворителям способ уменьшить давление и в то же время поделиться деньгами.
Именно так родилась стратегия «один раз — последний раз». Вот какое сообщение получали от «Поезда улыбки» потенциальные доноры: «Сделайте всего одно пожертвование — и мы никогда больше не будем обращаться к вам с такими просьбами».
Насколько Муллани было известно, подобную стратегию никто прежде не использовал, и на то были веские причины. В фандрайзинге привлечение новых доноров — трудная и дорогостоящая задача. Практически все фонды на этом этапе работают себе в убыток. Но донор, однажды завлеченный в сети, обычно продолжает жертвовать снова и снова. Секрет успеха в сборе средств заключается в том, чтобы взращивать таких регулярно жертвующих. И отпустить их на свободу сразу после того, как вы их поймали, — это последнее, что вам нужно. «Зачем вам соглашаться не донимать благотворителя, когда именно в этом и состоит главный компонент успешного сбора средств с помощью прямых рассылок?» — объясняет Муллани.
«Поезд улыбки» всерьез отнесся к практике надоедания донорам. Если вы делаете пожертвование, то будьте готовы получить в среднем 18 почтовых отправлений в год. Если однажды вы сядете в «Поезд улыбки», вас ждет долгое путешествие, независимо от того, нравится оно вам или нет. Но Муллани предположил, что есть целая вселенная, где люди не заинтересованы в долгосрочных отношениях и далеко не в восторге от того, что их постоянно донимают просьбами о пожертвованиях. Такие люди, согласно гипотезе Муллани, были бы готовы заплатить «Поезду улыбки» за то, что он прекратит посылать им свои буклеты. Вместо того чтобы заводить серьезный роман с фондом, человек согласится на одно свидание с ним в обмен на обещание, что фонд не побеспокоит его вновь.
Муллани проверил свою идею, запустив прямую рассылку сотен тысяч писем с обещанием «один раз — последний раз». При этом сам он, хотя и недолюбливал традиционные методы ведения дел, не был уверен, что из этой рискованной идеи что-нибудь получится. «Последний раз» мог обернуться полным провалом.
Каков же был результат?
Адресаты, которые получили «одноразовые» обращения, в два раза чаще делали первое пожертвование, чем те, кто получил обычные просительные письма. Это колоссальный успех для любого фандрайзера! Более того, «одноразовые» благотворители были щедрее традиционных: среднее пожертвование первых составило 56, а вторых — 50 долларов.
Таким образом «Поезд улыбки» быстро заработал миллионы долларов. Но, может быть, в жертву сиюминутной выгоде была принесена долгосрочная прибыль? В конце концов, теперь каждый жертвователь имел полное моральное право послать «Поезд улыбки» куда подальше. Но буклет «один раз — последний раз» включал в себя почтовую карточку для ответа, где можно было сделать отметку напротив одного из трех утверждений.
Это мое единственное пожертвование. Пожалуйста, пришлите мне квитанцию для налоговой инспекции и больше не просите у меня денег.
Я бы хотел получать от «Поезда улыбки» два сообщения в течение года. Прошу вас уважать мое желание и соответственно ограничить число почтовых отправлений на мой адрес.
Пожалуйста, регулярно информируйте меня о работе «Поезда улыбки» по исцелению детей, страдающих расщелиной нёба или губы. Я с радостью буду получать ваши информационные материалы.
Вы, наверное, думаете, что все новые доноры отметили первый пункт? Ведь в конце концов именно обещание больше не тревожить заставило людей пошевелиться. Но только треть предпочла совсем не получать новости от фонда. Бóльшая часть благотворителей согласилась на то, чтобы «Поезд улыбки» преследовал их, и, как оказалось в дальнейшем, продолжили жертвовать фонду деньги. «Одноразовая» кампания увеличила сбор средств на неимоверные 46%. А поскольку некоторые отказались от дальнейшего общения, фонд не только увеличил доход, но еще и сократил число отправленных писем и таким образом сэкономил на почтовых расходах.
Единственным недостатком метода оказалось его название. Большинство доноров пожертвовали более одного раза и совсем не спешили прекращать отношения с «Поездом улыбки».
Почему же такая невероятная идея Муллани так хорошо сработала? На то есть несколько причин.
Новизна. Когда последний раз благотворительная, да и вообще любая организация обещала больше вас не беспокоить, если вы этого не хотите? Уже только один этот шаг привлек внимание.
Откровенность. Вы когда-нибудь слышали о благотворительной организации, осознающей, как раздражают получателей все эти просительные письма в почтовом ящике? В этом мире искаженной информации всегда приятно слышать, когда кто-то говорит откровенно.
Контроль. Вместо того чтобы в одностороннем порядке навязывать условия соглашения, «Поезд улыбки» доверил донорам часть власти. Кто же не любит вершить свою судьбу самостоятельно?
Есть еще один фактор успеха «одноразового» подхода. Фактор важный, мощный и неуловимый, и, по нашему мнению, именно он является тем секретным компонентом, который заставляет работать любой стимул, ну или по крайней мере заставляет его работать лучше. Самое главное достижение «одноразовой стратегии» в том, что она изменила саму структуру взаимоотношений между благотворительным фондом и его донорами.
Когда вы имеете дело с организацией, лучшим другом или безличной бюрократией, в каждом случае ваши взаимоотношения можно отнести к одному из нескольких типов. Есть денежные отношения, они характеризуют то, как мы покупаем, продаем и обмениваемся товарами и услугами. Тип «мы против них» определяет отношения на войне, в спорте и, к сожалению, очень часто также в политике. Тип «любимый» отвечает за отношения между друзьями и в семье (по крайней мере пока все идет гладко; в противном случае будет «мы против них»). Отношения типа «сотрудничество» царят между коллегами в офисе, музыкантами любительского оркестра и игроками случайной футбольной команды. В случае авторитарного типа есть тот, кто дает указания, и те, от кого ожидают исполнения этих указаний; так строят отношения родители, учителя, офицеры армии и полиции, а также некоторые начальники.
Большинство из нас легко переходит от одного типа к другому, совершенно не замечая границ между ними. Мы привыкли к этому и понимаем, что в разных ситуациях нужно вести себя соответственно и что одни и те же стимулы в каждой из них работают по-разному.
Давайте представим, что друг пригласил вас на ужин к себе домой. Вы чудесно провели вечер, еда была потрясающей — ваш друг оказался просто мастером паэльи! Прощаясь в дверях, вы рассыпаетесь в благодарностях и протягиваете другу стодолларовую банкноту.
Э-э-э…
А теперь представьте, что вы на свидании в отличном ресторане. Снова все восхитительно. Вы от всей души благодарите владельца заведения, обнимаете его на прощание и… оставляете неоплаченным счет.
Ну-у-у…
