Если командир не ошибается, сказал второй пилот, им потребуется 3900 метров асфальта. Протяженность самой длинной взлетно-посадочной полосы в сингапурском аэропорту Чанги составляла 4000 метров. Если они промахнутся, самолет выскочит на траву и песок: в этом случае катастрофа будет неминуема.
– Давайте сделаем это, – сказал де Крепни.
Самолет начал снижаться. На высоте 600 метров де Крепни оторвался от приборной панели и увидел взлетно-посадочную полосу. На высоте 300 метров в кабине прозвучало предупреждение «СКОРОСТЬ! СКОРОСТЬ! СКОРОСТЬ!». Самолету грозила опасность сваливания. Взгляд де Крепни метался между взлетно-посадочной полосой и спидометром. Представив крылья «Cessna», он слегка увеличил тягу и чуть-чуть приподнял нос. Так подсказывала ему картинка в голове. Скорость увеличилась, сигнализация смолкла.
– Подтвердите наличие пожарных расчетов, – передал второй пилот авиадиспетчерам.
– Подтверждаю.
Лайнер снижался со скоростью 4 метра в секунду. Максимальная скорость, которую могут выдержать шасси, – всего 3,5 метра в секунду. Но других вариантов не было.
«ПЯТЬДЕСЯТ», – произнес металлический голос. «СОРОК». Де Крепни слегка потянул рычаг управления на себя. «ТРИДЦАТЬ… ДВАДЦАТЬ… СВАЛИВАНИЕ! СВАЛИВАНИЕ! СВАЛИВАНИЕ!». «Cessna» в голове де Крепни по-прежнему летела к взлетно-посадочной полосе – еще несколько секунд, и она приземлится в целости и сохранности. Так было сотни раз. Никакого сваливания. Де Крепни проигнорировал сигнал тревоги. Задние шасси коснулись земли. В ту же секунду командир отдал рычаг от себя. Теперь и передние шасси опустились на асфальт. Зная, что тормоза сработают только один раз, де Крепни вдавил педаль в пол. Первая тысяча метров взлетно-посадочной полосы промелькнула в один миг. На отметке две тысячи метров де Крепни подумал, что пора бы уже сбрасывать скорость. Конец взлетно-посадочной полосы летел навстречу: поле и песчаные дюны впереди росли буквально на глазах. Металл начал стонать; шасси оставляли на асфальте длинный дымящийся след. Наконец самолет замедлил свой бег, вздрогнул и остановился. До конца взлетно-посадочной оставалось 100 метров.
Позже следователи скажут, что никому за всю историю мировой авиации еще не удавалось благополучно посадить A380 с такими повреждениями. Множество пилотов попытаются воссоздать действия де Крепни на тренажерах
[118] и потерпят фиаско.
Когда самолет наконец остановился, главный бортпроводник активировал систему оповещения.
– Дамы и господа, – сказал он, – добро пожаловать в Сингапур. Местное время одиннадцать пятьдесят пять, четверг, четвертое ноября. Думаю, вы согласитесь, что это была одна из самых замечательных посадок за последнее время.
Де Крепни вернулся домой героем. Сегодня инцидент с рейсом 32 проходят в летных школах и на лекциях по психологии: его упоминают всякий раз, когда речь заходит о поддержании фокуса внимания в чрезвычайных обстоятельствах. Это ярчайший пример того, как с помощью ментальных моделей можно справиться даже с самыми тяжелыми ситуациями.
Ментальные модели обеспечивают своеобразный каркас потоку информации, который нас окружает, и помогают управлять фокусом внимания. Благодаря им мы можем принимать осознанные решения, а не просто реагировать. Пилоты «Air France» не располагали сильными ментальными моделями; когда случилась трагедия, они понятия не имели, на чем сосредоточиться. Де Крепни и его экипаж, напротив, постоянно рассказывали себе истории, многократно проверяя и корректируя их еще до того, как подняться на борт. А потому, когда произошла авария, они встретили ее во всеоружии.
Мы можем этого не осознавать, но ситуации, с которыми мы сталкиваемся в повседневной жизни, в некотором отношении очень похожи на то, что происходит в кабине самолета. Только задумайтесь, какому давлению вы подвергаетесь каждый день. Представьте, что вы сидите на совещании. Если генеральный директор вдруг спросит ваше мнение, ваш разум мгновенно перейдет от пассивного слушания к активному участию. Не прояви вы должной осторожности, вы тут же попадете в «когнитивный туннель» и ляпнете нечто такое, о чем впоследствии будете горько сожалеть. Рассмотрим другой пример: допустим, вы ведете несколько разговоров сразу или выполняете несколько задач одновременно. Если в этот самый момент придет некое важное письмо, велика опасность реактивного мышления – иными словами, вы напечатаете ответ прежде, чем хорошенько обдумаете то, что хотите сказать.
Как же быть? Чтобы уметь сосредотачиваться на главном, не теряться и не отвлекаться на постоянный поток писем, разговоры и внешние помехи, которые возникают регулярно, чтобы четко понимать, на что обращать внимание, а что игнорировать, заведите привычку рассказывать себе истории. Рассказывайте обо всем, что происходит в вашей жизни. Таким образом, когда босс неожиданно задаст вам вопрос на совещании или придет срочное сообщение, на которое необходимо ответить в считаные секунды, «прожектор» в вашей голове автоматически повернется в правильном направлении.
Чтобы быть по-настоящему продуктивными, мы должны сами управлять вниманием. Для этого мы строим ментальные модели. По дороге на работу представляйте свой день. Сидя на собрании или за обеденным столом, мысленно описывайте все, что вы видите и что это означает. Изложите свою трактовку другим людям; проанализируйте их возражения. Предвосхищение того, что будет дальше, должно войти в привычку. Если вы учитель, представьте, кого вы вызовете на уроке. Если у вас дети, попробуйте заранее угадать, что они вам скажут. Со временем вы научитесь не только понимать, о чем они умолчали, но и замечать случайные оговорки – эдакие «тревожные» звоночки для любого родителя.
«Мышление – исключительно наша обязанность. Ее не переложишь на чужие плечи, – сказал мне де Крепни. – Компьютеры дают сбои, карты контрольных проверок дают сбои, все может дать сбой. Но только не люди. Мы вынуждены постоянно принимать решения – в том числе и решения о том, что заслуживает нашего внимания. Самое главное – заставить себя думать. Если вы думаете, вы на полпути домой».
Часть IV
ПОСТАНОВКА ЦЕЛЕЙ
Умные цели, суперцели и война Судного дня
Глава 1
В октябре 1972 года главой управления военной разведки Израиля был назначен один из выдающихся генералов того времени, 44-летний Эли Зейра
[119].
