Поскольку руководство «GE» не имело ни малейшего представления, как помочь заводам по производству ядерного оборудования и реактивных двигателей, оно обратилось за помощью к Стиву Керру – профессору бизнес-школы Южно-Калифорнийского университета
[144]. Керр был специалистом по психологии целеполагания и начал с интервьюирования сотрудников ядерного завода. «Многие были деморализованы, – позже рассказывал он. – Они пошли в ядерную энергетику, потому что мечтали изменить мир. Потом случилась авария на АЭС Три-Майл-Айленд, потом в Чернобыле. Отрасль столкнулась с жесточайшей критикой и ежедневными протестами как со стороны общественности, так и прессы». Достижение краткосрочных целей, сказали Керру рабочие и руководители, одна из немногих вещей, которые по-прежнему приносят ими удовольствие в работе.
Единственный способ повысить производительность ядерного завода, полагал Керр, заключался в устранении акцента на краткосрочные цели. Не так давно «GE» начала проводить так называемые внутрикорпоративные «тренировки» – собрания для руководителей высшего звена, призванные заставить их больше задумываться о глобальных задачах и долгосрочных планах
[145]. Керр помог организовать такие встречи и для рабочих.
Правила «тренировок» были просты: сотрудники могли предложить любую цель, к которой, по их мнению, следовало бы стремиться «GE». Ни о каких SMART-таблицах, меморандумах и докладных записках речи не шло. «Основная идея заключалась в полном отсутствии запретов», – пояснил Керр. Менеджерам предстояло одобрить или отклонить предложение если не сразу, то в самые кратчайшие сроки; «мы хотели сделать так, чтобы сказать „да“ было легко, – продолжал Керр. – Мы надеялись, что, вынудив людей сперва определять цель и только затем разрабатывать план ее достижения, мы тем самым поощрим их мыслить более масштабно. Если предложение оказывалось продуманным не до конца, добавил профессор, менеджер и тут должен был сказать «да», ведь даже если новая идея ничем не лучше того, что предлагается сейчас, то совместными усилиями план все равно получится великолепный»
[146]. «После официального одобрения цели – не раньше! – начинался формальный процесс планирования, в ходе которого группа определяла, как сделать ее реалистичной, достижимой и отвечающей всем остальным критериям SMART»
[147].
В ходе одной из таких «тренировок» на заводе реактивных двигателей в Массачусетсе рабочий заявил своим боссам, что они совершают ошибку, приобретая предохранительные щитки для шлифовальных станков на стороне. Завод может делать их сам, причем за половину стоимости, сказал он и развернул рулон пергаментной бумаги. Обратная сторона была испещрена схемами и чертежами. Ничего похожего на критерии SMART в предложении рабочего не было. Насколько эта идея реалистична? Насколько достижима? Какова система измерения успеха? Все это было неясно. Но, едва взглянув на чертежи, топ-менеджер сказал: «Думаю, мы попробуем».
Четыре месяца спустя, после того как чертежи перерисовали специалисты, а сам план трансформировался в серию SMART-целей, был установлен первый опытный образец. Он стоил 16 тысяч долларов – на 80 % меньше, чем контракт со сторонней компанией. В тот год идеи «тренировок» сэкономили заводу 200 тысяч долларов. «Всех нас захлестнула волна адреналина, – признался бригадир Билл Димайо. – Идеи ребят настолько обнадеживают, что в это просто не верится. Они явно входят в азарт. Все их предложения можно – и нужно – использовать на практике»
[148].
Керр помог внедрить программу «тренировок» во все подразделения компании. К 1994 году каждый сотрудник «GE» хотя бы раз принял участие в «тренировке». По мере того, как прибыли и производительность росли, систему «тренировок» начали перенимать директора других компаний. К 1995 году «тренировки» проводили сотни фирм. В 1994 году Керр официально перешел на работу в «GE» и в конечном итоге стал начальником отдела обучения и развития персонала.
«Успех „тренировок“ объяснялся тем, что они обеспечивали равновесие между ориентацией на непосредственные цели, обусловленной их психологическим воздействием, и свободой мысли – иначе говоря, правом думать о более глобальных вещах, – сказал Керр. – Это очень важно. Люди поступают так, как диктует окружающая среда. Если вам постоянно твердят о достижимых результатах, вы будете думать только о достижимых целях. О великих свершениях вы мечтать не станете».
Впрочем, «тренировки» были отнюдь не лишены недостатков. Во-первых, они занимали целый день и, как правило, требовали замедления производства – в противном случае рабочие просто не смогли бы на них попасть. Разумеется, подобные мероприятия заводы могли устраивать максимум один-два раза в год. А во-вторых, несмотря на чувство приятного возбуждения и жажду перемен, которые они вызывали, последствия часто бывали недолговечны. Через неделю каждый возвращался к своей обычной работе – и прежнему образу мыслей.
Керр и его коллеги, напротив, стремились культивировать устойчивые амбиции. Как же заставить людей все время мыслить глобально?
Глава 4
В 1993 году, через двенадцать лет после того как Джек Уэлч стал главным исполнительным директором «General Electric», он отправился в Токио. Во время осмотра завода по производству медицинского оборудования кто-то рассказал ему историю о японской железнодорожной системе
[149].
