«Я и представить не мог, что наши наработки окажут влияние на весь мир», – сказал мне Керр. Приверженность «GE» SMART-целям и суперцелям неоднократно анализировалась в теоретических изысканиях и учебниках психологии. Постепенно эта система распространилась по всей корпоративной Америке
[164]. «Мы доказали, что, изменив подход к целеполаганию, мы можем изменить и поведение, – добавил Керр. – Как только вы научитесь ставить правильные цели, вам будет по плечу практически все что угодно».
Глава 5
Через двадцать семь дней после прекращения боевых действий израильский парламент учредил Национальный следственный комитет для изучения причин столь опасной неподготовленности нации. Было проведено 140 совещаний и заслушаны показания 58 свидетелей, в том числе премьер-министра Голды Меир, министра обороны Моше Даяна и главы Управления военной разведки Эли Зейры.
«Научно-исследовательский отдел военной разведки располагал множеством настораживающих данных за много дней до начала войны Судного дня», – заключили следователи
[165]. Тому, что Израиль был застигнут врасплох, нет оправданий. Зейра и его коллеги не только проигнорировали явные признаки опасности, но и помешали другим представителям власти прислушаться к здравому смыслу. Данные ошибки совершены не из злого умысла: Зейра и его подчиненные настолько увлеклись предотвращением ненужной паники и принятием твердых решений, что забыли о своей главной задаче – обеспечении безопасности.
Премьер-министр Голда Меир вышла в отставку через неделю после опубликования отчета правительства. Моше Даян, бывший герой, подвергался преследованиям со стороны критиков до самой смерти шесть лет спустя. Зейра был немедленно освобожден от должности и ушел с государственной службы.
Просчеты Зейры в преддверии войны Судного дня прекрасно иллюстрируют влияние целей на нашу психологию. Убеждая власти игнорировать признаки надвигающейся войны, Зейра действовал в соответствии с суперцелями, разбитыми на SMART-цели. Перед ним стояла четкая, амбициозная задача: избавить израильтян от вечной тревоги, положив конец бесконечным дебатам и домыслам. Разбиение этой общей задачи на мелкие кусочки предполагало формулирование ближайших целей – конкретных, измеримых, достижимых, реалистичных и ограниченных во времени. Он перестраивал свое ведомство планомерно, шаг за шагом. Фактически Зейра выполнил все условия, которые, по мнению Лэтема, Локка и других психологов, необходимы для достижения больших и малых целей.
Тем не менее присущее Зейре стремление к завершенности и нежелание пересматривать вопросы, на которые уже даны ответы, является одной из основных причин, почему Израиль не смог предвидеть нападение. Зейра – яркий пример того, что иногда суперцелей и SMART-целей недостаточно. Дерзкие замыслы и тщательно продуманные планы – это, конечно, замечательно. И все-таки время от времени нам нужно делать шаг в сторону и спрашивать себя: действительно ли наша цель имеет значение, действительно ли мы движемся в правильном направлении? Другими словами, мы по-прежнему должны думать.
6 октября 2013 года, на 40-летнюю годовщину войны Судного дня, Эли Зейра выступил перед специалистами по национальной безопасности в Тель-Авиве. Ему было 85 лет. Нетвердой походкой он поднялся на сцену и начал свою речь, то и дело сверяясь с рукописными заметками, которые держал в руках. Он пришел, чтобы защитить себя, сказал Зейра. Были совершены ошибки, признал он, но не только им, Эли Зейрой. Каждому следовало быть более осторожным и менее самоуверенным. В том, что произошло, виноваты все
[166].
– Сказки! – перебил его бывший коллега. – Вы лжете!
[167]
– Здесь не военно-полевой трибунал, – ответил Зейра. Война – не только его вина. Никто не желал открыто взглянуть в лицо самой страшной опасности – полномасштабному вторжению.
И все-таки Зейра признал, что допустил ошибку. Он проигнорировал, казалось бы, невозможное. Он недостаточно тщательно продумал все варианты.
– Обычно я носил в кармане листочек, – сказал он аудитории. – На нем было написано: «а если нет?».
Эта записка была его талисманом, напоминанием о том, что ориентация на результат иногда может обернуться во вред. Записка побуждала задавать более глобальные вопросы.
– Но перед войной Судного дня я не смотрел в этот листочек, – сказал Зейра. – В этом моя ошибка.
Часть V
УПРАВЛЕНИЕ ДРУГИМИ
История одного похищения, гибкое мышление и культура доверия
Глава 1
Фрэнк Янссен только что вернулся домой с велосипедной прогулки. Не успел он переодеться, как в дверь постучали. Была суббота. Ярко светило утреннее солнце; на стадионе неподалеку дети играли в футбол. Выглянув в окно, Янссен увидел женщину с папкой-планшетом в руках. Рядом с ней стояли двое мужчин в рубашках и брюках цвета хаки. Может быть, они проводят социологический опрос? Или это проповедники? Янссен не имел ни малейшего представления, что эти типы делают на пороге его дома, но надеялся в два счета выставить их вон
[168].
