Проанализировав данные, Бэрон и Ханнан обнаружили, что единственная культура, которая обеспечивала систематический успех, – это культура, построенная на приверженности. Не требуя никаких усилий, культуры, ориентированные на приверженность, превосходили все другие стили управления практически во всех отношениях. «Ни одна фирма, построенная на модели приверженности, не потерпела крах, – заметил Бэрон. – Ни одна из них, что само по себе удивительно. Кроме того, они быстрее всех становились публичными, имели самые высокие показатели рентабельности и, как правило, были более экономными. Менеджеров среднего звена здесь было гораздо меньше: когда вы подбираете персонал не торопясь, у вас есть уйма времени, чтобы найти людей, превосходно владеющих навыками саморегуляции». Сотрудники тратили меньше времени на внутреннее соперничество, поскольку были ориентированы на цели компании, а не личные интересы. Компании, построенные на модели приверженности, как правило, знали своих клиентов лучше, чем другие виды фирм, и, как следствие, могли быстрее обнаружить малейшие изменения рынка. «Несмотря на то, что в середине 1990-х годов в Силиконовой долине данная модель считалась мертвой, в нашей выборке она показала отличные результаты», – писали исследователи.
«Венчурные инвесторы предпочитают звездные модели. Когда вы инвестируете в несколько компаний, все, что вам нужно, – это несколько громких успехов, – сказал мне Бэрон. – Но если вы предприниматель и делаете ставку только на одну компанию, то самый лучший для вас вариант – культура, ориентированная на приверженность».
Одна из причин успеха этой модели, судя по всему, заключалась в чувстве доверия, возникающем между сотрудниками, руководителями и клиентами. Именно это чувство побуждало их не только усердно работать, но и сообща преодолевать экономические спады и неудачи, неизбежные в любой отрасли. Большинство компаний, построенных на приверженности, избегали увольнений, за исключением случаев крайней необходимости, вкладывали значительные средства в обучение, а также характеризовались более высокими уровнями командного взаимодействия и психологической безопасности. Последнее объяснялось просто: все знали, что им предстоит работать бок о бок еще много, много лет. Фирмы, ориентированные на приверженность, возможно, и не располагали шикарными столовыми, зато предлагали щедрые отпуска по беременности и родам, программы по уходу за детьми и различные варианты работы на дому. Данные инициативы не были экономически эффективными, однако руководители считали благополучие персонала гораздо важнее быстрой прибыли, а потому могли не опасаться, что их сотрудников переманят конкуренты, – большинство отказывалось даже от предложений с более высокой заработной платой. Верными оставались и клиенты, ведь их взаимоотношения с компанией длились многие годы. Иными словами, модель приверженности позволяла избежать самых больших скрытых расходов в мире бизнеса: прибылей, которые теряет компания, когда работник уводит клиентов или идеи к конкуренту.
«Найти хороших сотрудников – всегда самое сложное, – сказал Бэрон. – Если никто не хочет уходить, считайте, что у вас большое преимущество»
[190].
Первое, что сделал Рик Мэдрид, вернувшись в Калифорнию, – рассказал всем, что он видел в Японии. Он говорил о сигнальных шнурах, называемых «андоны», и о менеджерах, которые выполняли приказы рабочих. Однажды линию вообще остановили: какой-то слесарь решил, видите ли, что ему требуется больше времени на закручивание болтов. Скоро, заявил Рик, все на заводе «Фримонт» изменится, ведь теперь им управляет «NUMMI».
Друзья Мэдрида были настроены скептически. Все это они уже слышали раньше. Руководство «GM» часто говорило, что компания ценит вклад рабочих – правда, только тех рабочих, которые воздерживались от рационализаторских предложений. О них руководство слышать не желало. В течение нескольких недель, предшествующих открытию завода «NUMMI», рабочие занимались тем, что обновляли членство в профсоюзе «UAW» и обсуждали потенциальную тактику борьбы с руководством на случай, если дело дойдет до войны. Они проголосовали за учреждение «Забастовочного фонда „NUMMI“» для оплаты расходов бастующих рабочих и потребовали создания официальной системы подачи жалоб. «NUMMI» ответила согласием.
Чуть позже администрация «NUMMI» озвучила новую политику увольнений. Соглашение, заключенное между «New United Motor Manufacturing, Inc» и «UAW», гласило: «Компания понимает, что гарантия занятости является необходимым условием благополучия сотрудника. Компания обязуется не увольнять сотрудников за исключением тех случаев, когда будет вынуждена это сделать вследствие неблагоприятной экономической ситуации, угрожающей долгосрочной рентабельности компании»
[191]. «NUMMI» обещала, что скорее урежет зарплату руководителей, чем уволит рабочих. В случае необходимости, заявило руководство, их обучат мести полы, ремонтировать оборудование и разносить блюда в столовой, но сохранят рабочие места
[192]. Любое замечание или предложение, независимо от того, насколько оно надуманно или дорого, компания реализует на практике; в противном случае будет вывешена официальная бумага с объяснениями, почему это невозможно. Каждая бригада получила право по своему усмотрению менять не только планировку станций, но и рабочий процесс. Любой человек в любое время мог остановить линию. До сих пор ни одна автомобильная компания в Америке столь открыто не заявляла о намерении избегать увольнений и прислушиваться к жалобам рабочих.
