Что касается мира кино, на принципах управления «Toyota» построен «метод Pixar». В основе этого метода лежит расширение прав и возможностей аниматоров низкого уровня. Когда в 2008 году студии «Pixar» предложили взять на себя управление «Disney Animation», руководители произнесли «речь „Toyota“», «в которой я рассказал об ориентации этой компании на расширение полномочий сотрудников и предоставление рабочим конвейера права самостоятельно принимать решения, – позже писал соучредитель „Pixar“ Эд Кэтмулл. – Я подчеркнул, что никому в компании „Disney“ не нужно ждать разрешения, чтобы устранить проблему. Какой смысл нанимать толковых людей, спросили мы, если они заведомо лишены возможности починить поломку?»
[200]
В больницах делегирование полномочий медсестрам и прочему обслуживающему персоналу получило название системы «бережливого здравоохранения». «Бережливое здравоохранение» – это особая философия управления; «культура, в которой каждый может – и должен – „остановить линию“, если что-то не так», – писал председатель Медицинского центра Вирджиния Мейсон в 2005 году
[201].
Вышеупомянутые подходы возникли в разных отраслях, однако все они – наряду с множеством других модификаций принципов бережливого производства – имеют ряд общих свойств. Каждый из них предполагает устранение проблем у истоков их возникновения. Каждый поощряет сотрудничество, обеспечивая право на самоуправление и самоорганизацию. Каждый акцентирует корпоративную культуру приверженности и доверия.
Совершенствование технологий ФБР, заявил Фулгэм, невозможно без внедрения аналогичного подхода. Бюро обязано предоставить свободу принятия решений людям на местах, сказал он, например нижестоящим инженерам программного обеспечения или младшим агентам. Это было что-то новенькое. До сих пор разработка любой технологической системы начиналась с того, что руководители бюро – которые вечно сомневались друг в друге и боролись за власть, – обрисовывали тысячи требований, которым должен удовлетворять каждый фрагмент программного обеспечения. Комитеты и рабочие группы исписывали сотни страниц правилами функционирования баз данных. Любое существенное изменение требовало многочисленных согласований. Система работала отвратительно: потратив на создание программы несколько месяцев, инженеры запросто могли получить приказ все отменить. Неудивительно, что результаты оказывались хуже некуда. Когда Фулгэм потребовал показать ему «Стража», инженер подвел его к монитору компьютера и попросил ввести какие-нибудь ключевые слова – например прозвище преступника и место преступления.
– Через пятнадцать минут мы получим отчет о всех делах, в которых фигурировало это имя и этот адрес, – пояснил инженер.
– Ребята, с которыми я собираюсь работать, носят оружие, а вы хотите, чтобы я сказал им, что компьютер будет соображать пятнадцать минут? – воскликнул Фулгэм.
В докладе генерального инспектора от 2010 года говорилось, что отладка «Стража» потребует еще шесть лет и 396 миллионов долларов
[202]. Фулгэм заявил, что, если ему дадут право распределять полномочия по своему усмотрению, он сократит число необходимых сотрудников с 400 до 30 и запустит «Страж» через год с небольшим, потратив на это всего 20 миллионов. Вскоре Фулгэм и его команда уже обосновались в подвале штаб-квартиры бюро в Вашингтоне. Правил будет всего три, сказал Фулгэм, и они очень просты. Первое: каждый обязан выдвигать идеи. Второе: каждый может объявить тайм-аут, если считает, что работа движется не в том направлении. И третье: каждый несет ответственность за решение проблем, у истоков которых он находится.
Главная беда «Стража», полагал Фулгэм, заключалась в том, что бюро – как, впрочем, и многие другие крупные организации – пыталось все спланировать заранее
[203]. Но создание программного обеспечения – во всяком случае такого уровня – требует гибкости. Проблемы возникают неожиданно, а способы их решения непредсказуемы. По правде говоря, никто не знал, как именно агенты ФБР собираются использовать «Стража», когда он наконец заработает. К тому же по мере совершенствования методов борьбы с преступностью наверняка потребуются изменения. Но какие? И этого никто не знал. В итоге инженерам пришлось отказаться от тщательного эскизного проектирования каждого интерфейса и системы. Они должны были превратить «Страж» в инструмент, способный самостоятельно адаптироваться к потребностям агентов. Фулгэм не сомневался: единственный способ это сделать – предоставить полную свободу самим разработчикам
[204].
Команда Фулгэма выдала более тысячи сценариев, в которых «Страж» играл одну из первых ролей – от хранения показаний потерпевших до отслеживания улик и взаимодействия с базами данных ФБР, осуществлявших поиск совпадений и закономерностей. После этого программисты вернулись к началу и постарались определить, какие типы ПО наилучшим образом отвечают каждой из выявленных потребностей. По утрам проводили «пятиминутки», в ходе которых все стояли, а не сидели, что обеспечивало предельную краткость. Инженеры отчитывались по результатам предыдущего дня и рассказывали о планах на следующий. Тот, кто непосредственно работал над конкретной проблемой или частью кода, считался экспертом по теме, однако любой программист или агент, независимо от его ранга, имел право высказать свое мнение. Однажды было предложено построить часть «Стража» на модели «TurboTax» – популярного финансового ПО, преобразовывавшего тысячи страниц сложнейшего налогового законодательства в серию ключевых вопросов. «По сути, речь шла о „Расследовании и правосудии для чайников“, – сказал Фулгэм. – Идея была блестящая».
