• нарушение режима труда, отдыха;
• низший уровень трудовой и исполнительской дисциплины;
• чрезмерная загруженность работника, ведущая к постоянной спешке при выполнении заданий;
• неконкретность заданий, что затрудняет выбор средств их выполнения;
• отсутствие гласности.
Профессиональные факторы:
• низший профессиональный уровень подчиненных, тормозящий выполнение заданий;
• несовершенство системы подбора и расстановки кадров;
• неопределенность перспектив профессионального и должностного роста.
Санитарно-гигиенические факторы:
• неблагоприятные условия труда;
• нарушение режима работы.
Материально-технические факторы:
• дефицит в обеспечении необходимыми средствами и оборудованием;
• старое оборудование и техническое обеспечение. Экономические факторы:
• несовершенство системы оплаты труда и премирования;
• задержки в оплате труда.
Своевременное устранение руководителем перечисленных причин неразрывно связано с совершенствованием системы управления организацией, разрешением конфликта.
Субъективные причины конфликтов связаны с личностью как самого руководителя, так и работников организации. Ошибочные действия руководителей, ведущие к конфликтам, можно сгруппировать в три направления:
• нарушение служебной этики;
• нарушение трудового законодательства;
• несправедливая оценка подчиненных и результатов их труда.
К нарушениям служебной этики относятся:
• грубость, высокомерие, неуважительное отношение к подчиненным;
• навязывание своего мнения;
• невыполнение обещаний, обязательств;
• нетерпимость к критике, что может привести к оттоку активных, творческих работников;
• неумение правильно критиковать действия подчиненных;
• наличие теневой деятельности у руководителя;
• замалчивание информации, необходимой для выполнения подчиненными их обязанностей.
Руководителю надо учитывать психологическую совместимость работников. Самый правильный выход – развести психологически несовместимых работников по различным местам, чтобы их действия не пересекались.
16.3. Профилактика конфликтных ситуаций
Как утверждает пословица: “Кто предупрежден – тот вооружен”. Поэтому лучше предупредить конфликт, устранить порождающие его факторы, своевременно подготовиться к нему, правильно выбрать стратегию поведения.
Для предупреждения конфликта очень важно держать в поле зрения негативные факторы, чтобы вовремя заметить неблагополучную ситуацию и справиться с ней.
Для этого существует ряд профилактических мер:
• направленный отбор работников;
• проведение систематической текущей оценки персонала, в том числе руководителей среднего звена;
• обучение персонала и руководителей навыкам общения и поведения в напряженных ситуациях;
• правильный подбор и подготовка руководителей среднего звена;
• своевременное и полное обеспечение работников необходимой информацией об управленческих решениях руководства;
• при необходимости принятия непопулярных решений подготовка к ним работников, использование специальных приемов ослабления негативного влияния таких решений;
• осуществление индивидуального подхода к участникам конфликта как руководителя, так и кадровой службы;
• выделение “для себя” группы работников с нестандартными реакциями и проведение с ними опережающей профилактической работы;
• обучение персонала приемам саморегуляции (отслеживание и коррекция своих эмоциональных состояний);
• обучение руководителей подразделений основам психологии кадрового менеджмента.
Конкретные профилактические меры следует выбирать в зависимости от действующих факторов.
16.4. Роль руководителя в конфликтных ситуациях
В разрешении конфликтных ситуаций огромная роль принадлежит самому руководителю. Он должен иметь представление о существующих стратегиях поведения человека.
Стратегия поведения зависит от двух его составляющих: напористости (т. е. поведения, направленного на реализацию своих собственных интересов и целей) и кооперативности (поведение направлено на учет желания другого идти навстречу удовлетворения потребности партнера).
Различают пять стратегий поведения в конфликтных ситуациях:
Стратегия 1 – применима при низкой напористости и ко-оперативности. Цель поведения при такой стратегии – выйти из ситуации так, чтобы не уступить, но и не настаивать на своем, воздержаться от обсуждений, споров, высказывания возражений и своих аргументов.
Стратегия 2 – применима при низкой кооперативности и высокой напористости (настойчивости). Цель поведения при такой стратегии – настоять на своем путем открытой борьбы за свои интересы.
Стратегия 3 – применима при высокой кооперативности и низкой напористости. Цель поведения при такой стратегии – сохранение благоприятных взаимоотношений, обеспечение интересов партнера путем сглаживания противоречий, готовность уступить, пренебречь собственными интересами.
Стратегия 4 – применима для средних значений напористости и кооперативности. Цель поведения при такой стратегии – урегулировать разногласия путем обмена взаимными уступками.
Стратегия 5 – применима при высоких значениях кооперативности и напористости. Цель поведения при такой стратегии – поиск решения, максимально удовлетворяющего интересы обеих сторон.
Способ реализации – открытый, откровенный диалог, аргументация, взаимное желание выслушать и понять друг друга, посмотреть на ситуацию со стороны.
Эффективность выбираемой стратегии зависит от самой ситуации. Наиболее эффективно решают конфликтные ситуации те руководители, которые гибко в зависимости от обстоятельств используют на практике все рассмотренные стратегии.
Главная причина возникновения конфликтов – нарушение морально-психологического климата в коллективе. В результате социологического опроса выявлено пять основных факторов, дестабилизирующих морально-психологический климат в коллективе:
• нестабильность, неуверенность в завтрашнем дне (82 % опрошенных);
• сложные отношения по вертикали (78 %);
• неудовлетворенность материальным стимулированием (71 %);
