Концепция контроллинга приведена на рис. 32.
Рис. 32. Концепция контроллинга
Контроллинг персонала может обозначать присоединение к внутрипроизводственной системе контроля, планирование и регулирование области работы с персоналом.
Контроллинг персонала дифференцируется:
• на определение целей (например, стоимость персонала, объем работ);
• специальные функции менеджмента персонала (например, повышение квалификации, аттестация);
• методический инструментарий (например, методы оценки персонала).
Процесс контроллинга персонала оптимизируется одновременным применением децентрализованных (оперативных) и централизованных (стратегических) инструментов достижения совместных результатов.
В распоряжении централизованного и децентрализованного контроллинга персонала имеются четыре основные группы инструментов: портфель результативности, прогноз состава персонала, анализ стоимости персонала и анализ личного состава.
Наряду с оперативными и стратегическими формами контроллинга персонала существуют его количественные и качественные формы. Все формы, инструменты и функции контроллинга объединяет ответственность первого лица организации за персонал и каждого человека в отдельности.
Функции контроллинга персонала выполняются сотрудниками финансового, планово-экономического отделов, а также отделами по работе с персоналом и социального развития. Они значительно отличаются в организационном и содержательном смысле по сравнению с контролем (рис. 33).
Функция контроллинга стоимости персонала – это централизованная функция, которая включает планирование затрат на персонал в целом по предприятию. Причем после завершения работы над персоналом он подвергается дискуссиям по правовым и деловым вопросам на основе представления конкретного цифрового материала различными подразделениями. В результате формируется структура стоимости с учетом того, что должно быть и что уже есть.
Следующая фаза “борьбы” за план связана с уточнением и сопоставлением, с одной стороны, количественных данных по экономике персонала из традиционной статистики за предшествующий период и, с другой стороны, с тем, что содержат плановые предпосылки исходя из производственных задач.
Рис. 33. Различия между контролем и контроллингом
Децентрализованный контроллинг выполняется подразделениями по работе с персоналом и социальному развитию. Это важная функция таких подразделений. Она подчинена центральному контроллингу предприятия и включает расчеты и анализ различных видов стоимостных затрат, которые являются предпосылками для общего анализа и оптимизации трудовых процессов.
Децентрализованный контроллинг использования потенциала сотрудников. Отдел по работе с персоналом содействует подразделениям предприятия по использованию сотрудников в соответствии с их возможностями, а также самим сотрудникам в их развитии (табл. 13).
Таблица 13
Уровни и объекты контроллинга персонала
Принципами контроллинга являются доверие, открытость и честность, групповая работа, обязательства по качеству, гибкость, а также стремление быть лидером нововведений. Эти принципы относятся ко всем сотрудникам на всех уровнях управления и объединяют их для достижения единых целей.
Осмысление контроллинга персонала и его роли началось с 1987 г.
Рассмотрим специфические особенности контроллинга:
• партнерство сотрудников по бизнесу;
• повышение роли PR-культуры;
• планирование персонала, внешние позиции;
• возрастание конкуренции;
• рыночная активность.
Остановимся на целях концепции контроллинга:
• оценка работы на основе измерения ее активности и качества;
• повышение вклада каждого сотрудника в успех предприятия;
• интеграция информационных потоков;
• образование проектных групп.
КП охватывает систематический анализ, контроль и планирование совместной работы персонала. Инструменты КП предназначены для диагностики состояния работы с персоналом в прошлом, настоящем и будущем с целью выработки стратегии предприятия. При этом значительная роль отводится опросам сотрудников, которые служат для оценки стиля управления, производственного климата, удовлетворенности трудом.
22.4. Рынок логистики в сфере трудоустройства
Рынок логистики продолжает бурно развиваться. Рост инвестиционной активности этого направления приводит к увеличению количества проектов. Международные торгово-производственные компании открывают в России свои предприятия. Наряду с ними растет и число отечественных организаций, вкладывающих средства в создание новых филиалов и расширение существующих. Следствие этого – высокий спрос на квалифицированных специалистов.
В связи с дефицитом кадров компаниям необходимо вести грамотную мотивационную политику, чтобы удерживать своих сотрудников.
“Человек ищет, где лучше…”, поэтому работодателям важно понимать, что уже не только они отбирают претендентов, устраивая многоуровневые интервью, конкурсы, но и кандидаты подробно изучают рынок, сравнивают предложения и определяют наиболее привлекательные для себя варианты.
Современный соискатель ориентируется на несколько критериев при выборе будущего места работы. Остановимся на основных: профессиональное развитие, освоение новых и более сложных задач. В большинстве случаев, проработав в компании 1,5–2 года и не имея возможности расширить свой круг обязанностей, специалисты приступают к поиску новой работы. При этом многие стремятся к так называемому горизонтальному развитию. Например, менеджеру по планированию поставок в регионы может быть интересно заниматься планированием импортных поставок, а специалисту по координации автоперевозок – изучать авиа-, морские или железнодорожные перевозки.
Возможность обучения, в том числе иностранным языкам, имеет большое значение. Часто важным показателем при выборе нового места работы для соискателя становится наличие систем обучения – внутренних и внешних курсов, тренингов и др.
Играет роль и возможность использовать иностранные языки. Их знание (в основном английского) среди прочего требуется на 95 % логистических позиций, но не всегда в ежедневной работе они применяются. Это приводит кандидатов, для которых указанный фактор важен, к мысли о смене работы.
