9. Ломайте барьеры между подразделениями. Узнавайте о проблемах в разных отделениях. Одним из путей может быть поощрение обмена людьми между отделениями.
10. Исключите количественные цели, плакаты и призывы повышать производительность. Вместо этого представьте сведения о менеджменте, о том, как он помогает сотрудникам улучшать их показатели. Людям нужна информация о том, как менеджмент внедряет эти 14 пунктов.
11. Исключите нормы выработки, «дневные задания». Нормы должны определять качество, а не только количество. Лучше займитесь переделками, ошибками и дефектами и сконцентрируйтесь на том, чтобы помочь людям выполнять их работу лучше. Люди должны понимать цель организации и то, как их работа соотносится с этой целью.
12. Введите программу обучения статистическим методам, охватывающую всех сотрудников. Адаптируйте статистические методы к индивидуальному рабочему месту и помогите человеку собирать информацию систематическим образом, чтобы понять природу его работы. Такой вид обучения на рабочем месте должен войти в функции менеджмента, а не сотрудников организации.
13. Введите широкую программу обучения персонала новым навыкам. Людям необходима уверенность в будущем, и они должны знать, что новые навыки обеспечат им работу.
14. Создайте в высшем менеджменте структуру, которая будет ежедневно внедрять предыдущие 13 пунктов. Высшее руководство может организовать специальную рабочую группу по внедрению. Этой группе потребуется опытный консультант, но только для того, чтобы идти рядом.
Предложения по изучению работы больницы
Карта хода процесса или, в некоторых случаях, распределение любой из следующих характеристик, покажут менеджменту, где требуется переобучение или специальная помощь, и укажут, принесли ли успех перемены в системе
[46]:
• задержки занесения лабораторных результатов в карты пациентов;
• неверное дозирование лекарств для пациентов;
• ошибочно выписанное лекарство;
• несоответствующее управление расходованием медикаментов;
• неадекватное наблюдение пациента во время лекарственной терапии;
• число токсических реакций, свойственных выписанным пациенту фармакологическим препаратам;
• число лабораторных анализов, заказанных, но не выполненных;
• число неполных медицинских записей;
• число процедур, которые не требовали хирургического вмешательства;
• общее число проведенных хирургических операций;
• число послеоперационных осложнений;
• уровень смертности, общий;
• смертность во время операций;
• смертность в реанимационной палате;
• число хирургических операций по видам;
• число переливаний крови;
• число реакций на переливание крови (обусловленных такими факторами, как неразборчивая надпись на бутыли с кровью, переливание не тому пациенту);
• расхождения между предоперационным и послеоперационным диагнозами (например, диагноз терапевта или хирурга не совпадает с данными анализа тканей, сделанного патологом);
• пожары, пролитые реактивы и другие инциденты в лаборатории;
• использование экспериментальных лекарств;
• жалобы пациентов;
• средняя продолжительность пребывания в больнице;
• число пациентов в инфекционных палатах, среднее за неделю;
• число заказов на рентгенограмму;
• число заказанных лабораторных анализов;
• число радиационных процедур;
• число исследований экг и ээг (электрокардиограмм и электроэнцефалограмм);
• число неразборчивых рецептов и нечитаемых записей о пациентах;
• ошибки лабораторного анализа;
• процент переделок в лаборатории;
• время между взятием анализа и получением его в лаборатории;
• число непригодных анализов из-за:
• неподходящей тары;
• недостаточного количества материала для анализа;
• неверно или неразборчиво написанного имени пациента;
• отсутствия имени пациента на пробирке;
• разбитой или разлитой пробирки;
• слишком долгого хранения анализа;
• дефицит (по номенклатуре);
• избыток (по номенклатуре);
• бездействие компьютера с распределением по длительности интервалов;
• число просроченных реактивов или питательных сред;
• сверхурочная работа; отсутствие персонала из-за болезни или по другим причинам:
• обычным;
• по собственному желанию.
Предложения об исследовании показателей работы авиалинии
Записи, сделанные в некоторой рациональной форме по полетам, по местам назначения, по неделям, позволяют построить карты хода процесса и распределения, которые помогают обнаруживать наличие специальных причин и оценивать эффект от попыток улучшения системы. Вот список показателей для индустрии авиасообщений:
• число мест, зарезервированных на рейс;
• число пассажиров на рейс;
• факторы загрузки;
• распределение времени задержки и времени прибытия;
• число незначительных опозданий;
• распределение времени, которое пассажиры проводят у стойки для:
• покупки билетов;
• регистрации багажа;
• распределение времени доставки багажа;
• число потерянных или доставленных с опозданием единиц багажа.
Предложения по изучению показателей отеля
• среднее время сбора пустых подносов после доставки заказов в номера;
• затраты на электроэнергию;
• затраты на прачечную;
• кражи;
• ошибки при бронировании;
• ошибки регистрации;
• частота появления случаев, когда один и тот же номер бронируется на разных клиентов;
• текучесть менеджеров;
• текучесть остального персонала.
Примеры и предложения
Применительно к Национальному бюро переписей. Одна из самых ранних и наиболее успешных попыток улучшить качество и производительность в крупной организации на всех этапах работы предпринята в 1937 г. в Бюро переписей, возглавляемом Морисом Хансеном. В ходе переписи совершаются мириады операций, начиная с работы счетчиков, непосредственно участвующих в опросах или разбирающих почтовые ответы, и заканчивая опубликованием таблиц.
