● выработать решения, при которых удается сохранить баланс интересов всех сторон;
● разработать новые, «революционные» способы решения проблемы;
● дать подробное логическое объяснение причинам существования проблемы;
● описать все ошибочные предположения, лежащие в основе скрытого конфликта, и осознать их связь с системными проблемами.
Исходные условия
Применение ДРК будет успешным, если помнить о том, что:
● интересующая вас проблема может быть вызвана скрытым противостоянием неких сил в системе;
● в определенный момент возникшая в системе напряженность перерастает в конфликт;
● конфликт в системе – признак субоптимизации отдельных ее частей;
● конфликт может быть внутренним;
● выполнение первостепенной задачи системы подразумевает наступление определенных предварительных условий, каждое из которых само по себе является необходимым, но не достаточным. Эти условия не обязательно должны противоречить друг другу;
● необходимые условия обеспечиваются определенными методами – действиями, между которыми обычно и возникает конфликт;
● напряженность в системе может возникать на разных уровнях – как функциональных, организационных, так и межличностных взаимоотношений;
● корень конфликта – в исходных убеждениях либо ошибочных предположениях менеджеров;
● исходные ошибочные предположения можно выявить и проанализировать;
● успешное разрешение конфликта заключается в отказе от ошибочных исходных предположений, на которых основано противостояние;
● в конфликт часто могут быть вовлечены более двух сторон;
● большинство конфликтов «одним ударом» не разрешить (одного желания недостаточно);
● нестандартные идеи сами по себе решением не являются.
Как работать с этой главой
● Прочтите раздел «Описание диаграммы разрешения конфликтов».
● Прочтите раздел «Создание диаграммы разрешения конфликтов».
● Прочтите раздел «Анализ диаграммы разрешения конфликтов».
● Изучите «Пример диаграммы разрешения конфликтов» на рис. 4.33, посвященный определению причин малой эффективности применения в организации принципов TQM. Этот пример демонстрирует, как ДРК можно использовать для разрешения скрытого конфликта в реальной ситуации.
● Изучите рис. 4.34–4.36 «Процедура создания диаграммы разрешения конфликтов». Это проверочный список, которым вы можете руководствоваться при построении ДРК. В него включены сжатые инструкции и примеры по каждому этапу процесса разработки. Подробные описания процесса даны в разделе «Создание диаграммы разрешения конфликтов».
● Потренируйтесь – используйте «Упражнение на создание диаграммы разрешения конфликтов» из приложения 4.
● На рис. 4.37 приведены шаблоны для создания диаграмм разрешения конфликтов, которые можно скопировать или использовать как образец.
Перед каждым из нас открыты блестящие перспективы, превосходно скрывающиеся под маской невозможного.
Неизвестный источник
Описание диаграммы разрешения конфликтов
Название этого логического построения говорит само за себя – ДРК строится, чтобы выявить и разрешить некий конфликт. При этом компромисс не принимается в качестве решения, поскольку компромисс – это вариант, при котором обе стороны проигрывают и никто не получает желаемого результата. По-настоящему разрешить конфликт – значит найти решение, от которого выигрывают все, проигравших быть не должно.
Компромисс всегда дороже, чем любое из предлагаемых решений в отдельности.
Закон Джуани
У ДРК есть еще одно назначение – генерация новых идей, нестандартных решений системных задач. Генерация идей, конечно, происходит при поиске путей разрешения конфликта, поскольку, чтобы найти «бескомпромиссный» вариант, требуется нестандартная новая мысль, способная обеспечить прорыв в работе над системной проблемой. Иными словами, при желании можно сохранить волков и овец, так что и волки будут сыты, и овцы целы. Но даже если для снятия некой напряженности и не обязательно избавляться от конфликтов, ДРК может послужить «креативным двигателем» – инструментом генерации идей.
Природа конфликта
Как правило, конфликт трудно не заметить – его сопровождают агрессия, эмоциональные всплески, откровенное противоборство сторон. Примером могут служить забастовки как результат противостояния трудовых коллективов и работодателей. Но чаще источники напряженности в системе скрыты: разные мнения по одному вопросу; противоречие между желаемым и действительностью; борьба за ограниченные общие ресурсы (время, финансы, оборудование, эксперты в узкой области).
Конфликт не всегда очевиден
При объявлении профсоюзом забастовки конфликт становится общественным явлением, и существуют отработанные инструменты снятия социальной напряженности: переговоры, изменение коллективного договора, арбитраж. Но при внутренних конфликтах напряженность часто остается незамеченной, что не позволяет решить проблему.
Все явное было тайным, пока свидетель не описал все простыми словами.
Халиль Джербан
Два вида конфликтов
Слово «конфликт» имеет ярко негативную окраску и часто ассоциируется именно с публичными столкновениями. При поиске напряженности в системе лучше пользоваться словосочетаниями типа «противоположные мнения» или «противостоящие силы». Есть два типа противостояния.
● Противоположные точки зрения. В таких случаях стороны обычно высказывают противоположные идеи. Предположим, одна сторона, требует «экономить деньги», а другая – «тратить». Так, например, бывает при сокращении объемов федерального финансирования образовательных учреждений, когда одна школа настаивает на том, что, чтобы экономить, нужно сначала инвестировать в реорганизацию, а другая призывает просто сократить потребление средств федерального финансирования;
● Несколько альтернатив. В таких ситуациях приходится выбирать из нескольких вариантов, которые не являются противоположными по своему характеру, но в данном случае взаимоисключают друг друга. Примером могут служить конфликты, вызванные нехваткой ресурсов: «У нас определенная сумма средств. Мы можем запланировать либо то, либо это, но на все одновременно средств не хватит». Это классическая конфликтная ситуация: выбор между равными возможностями, которые нельзя реализовать одновременно. Любая ситуация выбора «или – или» несет в себе скрытый конфликт.
