Особую проблему представляло крупное шельфовое месторождение природного газа в Катаре, в Персидском заливе. Из-за гигантских размеров месторождение требовало огромных инвестиций. «Чем больше мы узнавали о Катаре, – сказал Ното, – тем больше понимали, что этот проект не поднять одной компании».
«Нам нужно было что-то делать, – вспоминал Ното. – Выжить бы мы смогли. Но процветать – нет».
Mobil была готова вступить в переговоры с BP. Но важно было соблюдать секретность. Любая утечка информации наносила вред обеим компаниям и могла обрушить их акции. Браун и Ното набросали план компании с двумя руководящими центрами и листингом на Нью-Йоркской и Лондонской фондовых биржах. В конце концов, после длительных переговоров и размышлений, Mobil пришла к выводу, что поглощение Mobil не принесет ее акционерам никакой премии.
Ното встретился с Брауном в отеле Carlyle в Нью-Йорке. Его послание было предельно простым: «Без премии не будет сделки».
«Я не могу пойти на это», – сказал Ното. Браун был ошеломлен. Чтобы исключить возможное непонимание, Ното протянул ему короткое, тщательно составленное письмо, начинающееся словами «Дорогой Джон», в котором он выражал глубокую признательность за дискуссию, но ясно, абсолютно ясно давал понять, что все кончено.
Они стояли друг напротив друг, и им нечего было больше сказать. «Я не знаю, что будет дальше», – наконец произнес Ното.
Браун летел домой в полном молчании. Что скажет его собственный совет директоров, убедить который ему стоило так много труда, когда услышит от него эту новость? Возможно, они решат, что он и вправду тронулся умом7.
Прорыв: BP и AMOCO
Сразу же по возвращению в Лондон Браун позвонил Лоренсу Фуллеру, генеральному директору базирующейся в Чикаго компании Amoco. Бывшая Standard Oil of Indiana, Amoco входила в число крупнейших американских нефтяных компаний. Хотя большая часть ее активов была сосредоточена в США, она одной из первых появилась в Каспийском регионе после развала Советского Союза и теперь вместе с BP была ведущим партнером в Азербайджане.
Сначала разговор шел о состоянии дел в Азербайджане. Но это было лишь предисловием. Наконец Браун задал свой вопрос.
«Что вы думаете о будущем Amoco? – спросил он. – Мне кажется, что сейчас настал подходящий момент для объединения компаний».
Фуллер не высказал удивления. Он напомнил Брауну о том, что в начале 1990-х гг. Amoco и BP уже обсуждали возможность объединения своих операций по нефтепереработке, но BP прервала переговоры.
«Что изменилось?» – спросил он.
«Стратегически, – ответил Браун, – нам необходимо слияние».
«Да, такого я не планировал, – сказал Фуллер. – Но почему бы и в самом деле не поговорить?»
Два дня спустя они встретились в зале Concorde терминала British Airways в аэропорту имени Джона Кеннеди в Нью-Йорке. Amoco уже осуществила ряд реструктуризаций и крупных стратегических проектов, пытаясь найти пути для дальнейшего роста, но без особых успехов. Фуллер, юрист по образованию и генеральный директор Amoco на протяжении почти десятилетия, видел будущее отрасли в мрачном свете. Поскольку BP была крупнее Amoco, их доли в новой компании должны были распределиться в пропорции 60 % и 40 %. Но переговоры забуксовали на структуре – нужно было решить, будет ли это компания с двумя штаб-квартирами в Лондоне и Чикаго и поделится ли Фуллер властью с Брауном.
В начале августа 1998 г. Браун в окружении своей команды позвонил Фуллеру из своего лондонского дома на Саут-Итон-плейс. «Сделка возможна только в том случае, если это будет британская компания со штаб-квартирой в Лондоне, и мы введем еще одного директора в совет, – сказал Браун. – И не иначе». Он попросил Фуллера дать ответ в течение суток. Через несколько часов Фуллер перезвонил. Он сказал, что согласен и вылетает в Лондон.
Несколько дней спустя, 11 августа 1998 г., BP организовала пресс-конференцию в самом большом помещении, которое удалось отыскать в Лондоне на тот момент, – в здании Почетной артиллерийской роты, – чтобы вместить огромную армию журналистов. Было очевидно, что компания собирается сделать важное заявление. В Лондоне стояла летняя жара, настоящее пекло, и электросети в здании были перегружены из-за множества телекамер и высокой температуры. Когда Браун поднялся, чтобы объявить о сделке, предохранитель не выдержал нагрузки и перегорел. Помещение погрузилось в темноту. Не очень-то оптимистичное начало для того, что должно было стать крупнейшим в истории отраслевым слиянием. Но сенсационная новость уже распространялась по свету – сделка стоимостью $48 млрд, которая может стать первым шагом к радикальной трансформации мировой нефтяной индустрии. Хотя об этом и не говорилось публично, именно это и требовалось BP, которая была твердо намерена стать тяжеловесом.
Федеральная торговая комиссия США не увидела серьезных нарушений антимонопольного законодательства. Сферы деятельности обеих компаний «пересекались редко», заявил председатель комиссии, поэтому потребители продолжат «пользоваться благами конкуренции». Сделка, результатом которой стало создание компании BP-Amoco, была заключена в последний день декабря 1998 г.8
Слишком хорошо, чтобы быть правдой
В феврале 1999 г. Джон Браун должен был выступить на крупной отраслевой конференции в Хьюстоне. За два дня до конференции он позвонил организаторам и принес извинения. По его словам, срочные дела в Лондоне требовали его непосредственного присутствия. Но он отправит кого-нибудь из топ-менеджеров, чтобы тот прочитал речь вместо него.
Разумеется, это была отговорка. Подлинная причина заключалась в том, что выступление Брауна было назначено на вторник, а в среду должен был выступать Майкл Боулин, президент еще одной крупной американской нефтяной компании ARCO. Браун не мог участвовать в одной программе с Боулином, не рискуя выдать того, что они затевали.
Месяцем ранее, в январе 1999 г., Боулин позвонил Брауну из Лос-Анджелеса, где находилась штаб-квартира ARCO. Предложение Боулина было простым и четким. «Мы хотели бы, чтобы BP купила ARCO», – сказал он.
В отличие от Брауна, Боулин появился на хьюстонской конференции. Его речь, посвященная будущему природного газа, была отчасти парадоксальной: казалось, Боулин хотел сказать, что у нефти нет будущего. Руководство ARCO потеряло веру в перспективы компании. Главным активом ARCO была ее доля в месторождениях Арктической низменности на Аляске, но когда цена на нефть обвалилась до $10 за баррель, руководство засомневалось, что компания удержится на плаву.
«Это звучало слишком хорошо, чтобы быть правдой», – впоследствии вспоминал Браун. ARCO «буквально шла в руки BP». Это была превосходная возможность для BP, особенно учитывая экономию масштаба, которую она получала благодаря сочетанию права собственности на богатейших месторождениях Арктической низменности и наличию добывающих мощностей. Арктическая низменность была самым крупным из всех открытых в Северной Америке нефтегазоносных бассейнов, но в последние годы добыча на нем снизилась с максимального уровня в два млн баррелей в день до одного миллиона, и совместная эксплуатация позволила бы экономить несколько сотен миллионов долларов в год9.
