Время поджимало, так как Total уже была готова сделать предложение о поглощении. Но премьер-министр был в Москве.
В пятницу вечером Десмарест прилетел в Москву и прямиком направился в гостиницу «Националь» напротив Кремля, чтобы посреди ночи встретиться с премьер-министром и министром финансов Стросс-Каном. Десмарест начал объяснять настоятельную необходимость консолидации, учитывая ситуацию в отрасли – объединение BP и Amoco, и Exxon и Mobil, и доминирование государственных нефтяных гигантов. «Разве дело не в том, что их генеральные директора просто хотят потешить свое самолюбие?» – спросил премьер-министр. Десмарест решил, что разумнее оставить ответ Стросс-Кану. Министр финансов, как бывший преподаватель экономики, прочел премьер-министру короткую и убедительную лекцию об экономических реалиях сегодняшнего дня и динамике глобальной конкуренции, которые делали эту сделку необходимой с позиции национальных интересов Франции. Французский премьер-министр усвоил урок. И дал сделке зеленый свет.
Утром в субботу Десмарест вернулся в Париж, где его команда вносила последние поправки в предложение. В понедельник Total сделала предложение о поглощении компании ELF. Генеральный директор ELF Филипп Жаффре был шокирован. ELF сделала встречное предложение: она поглотит Total.
Разгорелась война за поддержку акционеров. Но, несмотря на резкие обвинения с обеих сторон, компании втайне обменивались планами, поскольку было ясно, что это будет слияние и в результате противостояния останется только одна французская нефтяная компания. Помня об этом, Десмарест и Жаффре между собой решили: никто из них не будет публично нападать на другого, потому что в итоге кому-то из них придется управлять объединенной компанией.
В сентябре 1999 г. сделка была заключена. TotalFina поглотила ELF, и Десмарест стал генеральным директором новой компании. Через какое-то время TotalFinaElf – теперь один из мировых супермейджеров – стала называться просто Total14.
Нам пришлось объединиться: Chevron и Texaco
Для Chevron, бывшей Standard Oil of California и третьей по величине нефтяной компании в США, толчком к активным действиям послужило слияние Exxon и Mobil. «Во всех этих сделках меня больше всего удивило то, что Mobil продала себя Exxon, – сказал Дэвид О’Рейли, впоследствии возглавивший Chevron. – Mobil казалась мне сильной компанией с хорошим портфелем и хорошими перспективами роста».
Очевидным партнером для Chevron была Texaco, совместно с которой она уже владела предприятиями Caltex, занимавшимися нефтедобычей в Индонезии и нефтепереработкой и сбытом в Азиатском регионе, где ныне находились самые быстрорастущие рынки в мире. Эти совместные предприятия работали уже 50 лет и считались одними из самых успешных компаний такого рода.
Для Texaco слияние тоже имело смысл. Более крупные компании, супермейджеры, будут более высоко оцениваться фондовым рынком по сравнению с традиционными крупными фирмами. Весной 1999 г. Texaco обратилась к Chevron.
Компании тайно направили команды для ведения переговоров в Скоттсдейл, Аризона. Они пришли к выводу, что компании идеально подходят друг другу. Но это не будет слиянием равных. Texaco недавно попала в передрягу. Она проиграла судебный процесс против компании Pennzoil и выплатила штраф $3 млрд, а затем для отражения попытки враждебного поглощения со стороны финансиста-рейдера Карла Айкана ей пришлось заимствовать еще несколько миллиардов. В результате она была вынуждена продать дочернюю компанию в Канаде и урезать бюджет на поиск и разведку, что привело к болезненным последствиям. «Все очень просто, – сказал Уильям Викер, в то время финансовый директор Texaco. – Если вы не вкладываете деньги в поиск и разведку в нулевом году, то в седьмом и восьмом году вы не будете расти». Хотя Texaco возобновила инвестиции, отдача от них ожидалась только через несколько лет. Разумеется, она по-прежнему оставалась очень крупной компаний, но Chevron была почти в два раза крупнее, поэтому должна была стать покупателем.
Несмотря на «идеальную совместимость» двух компаний, это едва ли можно было сказать о генеральных директорах Кеннете Дерре из Chevron и Питере Бижуре из Texaco. Они худо-бедно могли договориться о цене, но не о том, кто сменит Дерра на посту генерального директора. Переговоры застопорились. Texaco, как заявил Бижур, разрабатывает стратегию, которая позволит ей вернуться на путь устойчивого роста.
Осенью 1999 г. Дерр ушел в отставку. Новый генеральный директор Дэвид О’Рейли пришел в Chevron много лет назад сразу после окончания Университетского колледжа в Дублине. Став у руля компании, свое первое совещание по вопросам стратегического развития он посвятил возврату к плану слияния. «На тот момент я точно знал, – вспоминал О’Рейли, – что нам нужно объединяться, иначе мы останемся на второстепенных ролях. Хорошие активы надо поглощать даже в тяжелые времена».
О’Рейли обратился к совету директоров за санкцией на проведение слияния. Ответ правления был предельно четким: «Да. И чем скорее, тем лучше».
За годы работы О’Рейли прославился уникальной способностью находить контакт с людьми. Теперь перед ним стояла непростая задача найти общий язык с главой Texaco Питером Бижуром. Руководство обеих компаний встретилось в Сан-Франциско в мае 2000 г., чтобы обсудить деятельность совместных предприятий Caltex в Азии. Было ясно, что структура СП была крайне неэффективна для управления столь важным – и растущим – бизнесом в самом динамично развивающемся регионе мира. Нужно было что-то менять. В конце встречи О’Рейли предложил Бижуру поговорить наедине и поднял тему слияния. Бижур признал, что в сложившихся условиях Texaco будет довольно сложно реализовать стратегию самостоятельного развития. Переговоры возобновились. Соглашение о слиянии компаний Chevron и Texaco было подписано в октябре 2000 г. Как с некоторым сожалением подвел итог Бижур, «очевидно, что с выходом на сцену супермейджеров масштаб и размер действительно стали иметь значение»15.
Остались последние: Conoco и Phillips
Решение Федеральной торговой комиссии весной 2000 г., вынудившее BP избавиться от части активов ARCO – месторождений Арктической низменности, невольно спровоцировало последнее из наиболее крупных слияний в США. С одной стороны, существовала такая компания, как Phillips Petroleum, которая базировалась в Бартлсвилле, Оклахома, и числилась в рядах «мини-мейджеров». С другой стороны, существовала компания Conoco, принадлежавшая химической компании DuPont с 1981 г. DuPont ограничивала бюджет и рост Conoco, пуская ее доходы от нефти и газа на развитие своего нового направления бизнеса – биотехнологий. Как впоследствии вспоминал Арчи Данхэм, избранный генеральным директором Conoco в 1996 г., «моей целью номер один было освобождение компании от власти DuPont». Ему удалось убедить руководство химической компании в том, что избавление от Conoco будет очень выгодным для акционеров DuPont. В День матери, 11 мая 1998 г., DuPont объявила о начале процедуры продажи компании.
Когда были проданы первые 20 % акций, стало ясно, что это было крупнейшее IPO за всю историю США до настоящего момента. Своим девизом компания избрала слова: «Думай масштабно, действуй быстро». Ее мобильность и создание «линии прямой видимости» между высшим руководством и рядовым персоналом обеспечивали ей такой уровень эффективности, который был немыслим в компании масштаба «супермейджера». В рекламных роликах на телевидении она использовала образ шустрой, проворной кошки, что по слухам очень раздражало гиганта Exxon, чьей эмблемой был тигр.
