Новые подходы к производству и реализации
Решение сосредоточить силы на обогащенном йогурте в качестве первого продукта Грамин-Данон привело нас к следующему логическому вопросу: где и как мы будем выпускать йогурт?
Нормальной практикой Данон, как и большинства транснациональных компаний по производству продуктов питания, было бы строительство большой фабрики, обслуживающей обширную территорию. Например, в Индонезии у Данон лишь одна фабрика, поставляющая продукцию на более чем 200-миллионный потребительский рынок. Но в Бангладеш я убеждал их построить завод настолько маленький, насколько позволят технические условия, в сельской местности среди деревень, которые он будет обслуживать.
«Не забывайте, это будет социальный бизнес, – сказал я. – Наша цель не только финансовая эффективность, но и максимальное социальное благо. Грамин-Данон будет выпускать вкусный и питательный продукт. Но компания должна служить сельским общинам и другими способами. Молоко, которое мы используем для изготовления йогурта, необходимо получать от местных производителей. Многие жители бангладешских сел держат молочных коров. Собственно говоря, некоторые покупают свою первую корову на микрокредит, полученный от Грамин Банка. Эти люди должны стать не только нашими клиентами, но и поставщиками. Если фабрика маленькая и производит продукцию, которая немедленно продается живущим по соседству людям, они будут считать ее своей».
Эммануэлю Фаберу моя идея понравилась, и мы договорились начать с одной мини-фабрики. Если все получится, мы будем расширяться максимально возможными темпами. В конечном итоге по всей стране можно будет построить до 50 маленьких производств.
Для нашего первого предприятия мы решили найти участок в индустриальных зонах, развитием которых занималось в Бангладеш государственное агентство малой и кустарной промышленности. Команда из пяти студентов под руководством профессора антропологии Бангладешского университета была отправлена на изучение четырех территорий, где мог быть размещен завод. Они посещали сельские и городские дома, делали заметки об экономических и демографических условиях, проводили анкетирование, собирая информацию о привычках, предпочтениях и представлениях в области питания. Вопросы интервью были подробными и углубленными.
Наконец мы выбрали место для нашего завода неподалеку от города Богра в 140 милях к северо-западу от Дакки. Богра расположена почти в самом центре Северной Бенгалии и связана с остальной территорией хорошими дорогами. В непосредственной близости от места будущего производства живут три миллиона его потенциальных клиентов. Кроме того, там был свободный участок земли, по размеру и конфигурации как раз подходящий для нашей фабрики. На территории не было загрязнений, оставленных другими промышленными предприятиями. Дороги, водоснабжение и источник сжатого природного газа для электрогенератора – все это было доступно. Поскольку электроснабжение в сельских районах Бангладеш работает, мягко говоря, с перебоями, нашей фабрике было важно иметь собственный, независимый источник электроэнергии. Не менее принципиальным было и размещение фабрики на участке земли, не подверженном затоплению в случае наводнений.
Богра была хорошим местом еще по одной причине, отчасти из-за случайного совпадения. Та к сложилось, что Богра известна в Бангладеш благо даря производимому там йогурту – сладкому и густому; его обычно едят на десерт. Бангладешцы хорошо знают и любят сладкий mishti doi из Богры, поэтому идея запустить там наш продукт была удачной и с точки зрения маркетинга.
Решение построить много мелких предприятий вместо одного крупного удивило сотрудников отдела промышленного дизайна компании Данон. Для Ги Гавеля это был первый опыт работы в Бангладеш и первый раз, когда его просили спроектировать не крупный, а очень маленький завод.
Ги стал проводить в Бангладеш больше времени, чем в своем офисе в Индонезии. Однажды он явился ко мне и в радостном воодушевлении, широко улыбаясь, сказал: «Профессор, я пришел сообщить вам хорошую новость. Я спроектировал завод, какой вы хотели, – очень маленький. Но он не просто маленький. Он к тому же очень оригинальный, экономически эффективный и оборудован всем спектром новейших технологий. Собственно говоря, он технологически более совершенен, чем огромные предприятия, которые я проектировал для Бразилии, Индонезии, Китая и Индии. Я очень доволен».
Затем Ги признался мне, что поначалу его насторожила та настойчивость, с которой я говорил о строительстве нескольких мелких заводов. Ему казалось, что это приведет к удорожанию и снижению эффективности производства. Но в процессе проектирования он убедился, что это не так. Малое производство может быть не менее эффективным, чем большое, хотя многие годы он принимал за аксиому обратное.
На самом деле наше маленькое производство в Богре потребовало еще более радикальной перестройки мышления. В других странах мира йогурт Данон выпускается в огромных объемах. Затем большие партии продукции доставляются в холодильных фургонах на специальные склады, где поддерживается нужная температура воздуха, а оттуда он попадает в супермаркеты и магазины в городах и поселках. На каждом этапе этого процесса используется холодильное оборудование, чтобы продукция не нагревалась, а живая культура йогурта сохранялась в спящем состоянии (система «холодной цепи»). Благодаря этому кислотность и вкус йогуртов Данон остаются неизменными.
В Бангладеш поддерживать такой режим охлаждения на всем пути продукции от фабрики к потребителям было бы невозможно. Большинство сельских районов Бангладеш не подключены к энергосистемам, а во многих магазинах и на сельских рынках электричества нет. Холодильники там встречаются редко.
Это вовсе не связано с риском для здоровья потребителей йогурта. Бангладешцы в больших количествах и без негативных последствий едят mishti doi местного изготовления, который держат в глиняных горшках на открытом воздухе прямо на прилавках магазинов. Но тут от руководства Данон потребовалась некоторая гибкость, а от всей команды – творческий подход. Мы поняли, что наша система реализации должна быть основана на сокращении срока движения продукции от фабрики к потребителю, чтобы йогурт, сошедший с производственной линии утром, попал в желудки детей не позже чем через 48 часов. Это единственный способ обеспечить постоянство вкуса, текстуры и кислотности продукта.
Мы начали планирование, исходя из этих необычных требований. В разработанной нами системе реализации задействованы «женщины из Грамин» – заемщицы Грамин Банка, живущие в селах, куда мы поставляем продукцию. Это ключевое звено в программе продаж нашего йогурта. С их помощью мы добьемся того, что наш йогурт сохранит свои вкусовые и питательные качества в процессе доставки и продаж вне зависимости от наличия холодильников.
Поиск формулы успеха
Социальный бизнес должен быть готов конкурировать с традиционными БМП. Он обязан доставлять клиентам качественные товары и услуги, обеспечивать прекрасное соотношение их цены и качества и такой же уровень удобства и простоты их в использовании, как и любая другая компания – если не выше. Не стоит ожидать, что социальный бизнес привлечет клиентов лишь благодаря тому, что им управляют хорошие люди с добрыми намерениями. Он может стать интересен потребителям и обеспечить их лояльность за счет того, что он лучше конкурентов. Только таким способом он сохранит финансовую устойчивость и будет производить социальные блага, ради которых и был создан.
