К каким выводам пришли профессора, основываясь на своих и чужих исследованиях важности создания сетей деловых контактов для успешной карьеры? Они обнаружили, что многое зависит от уровня индивидуального комфорта в отношении наработки подобных связей: юристы, занимающие высокое положение в компании, не испытывали никаких сомнений, так как считали, что могут и в свою очередь предложить другим нечто ценное. Сотрудники, занимающие невысокое положение, не были столь уверены в своей полезности для других. Потому в подобного рода отношениях они чувствовали себя не равноправными участниками, а просителями.
Поскольку Карлос считал, что создание сети деловых контактов противоречит его моральным принципам, он предпочитал оставаться в своей зоне комфорта, которая определялась деловыми отношениями, обусловленными его работой в соответствующем регионе. Здесь у него были хорошие профессиональные связи. Карлос был прирожденным экстравертом, любил играть в гольф, что укрепляло его отношения с клиентами и коллегами (и даже с коллегами, не входящими в его группу). Но поскольку он все время работал в Бразилии (своей родной стране), ему не хватало тех стратегических связей, которые были у его коллег, отличающихся высокой мобильностью и работающих зачастую за пределами своей страны. Сейчас Карлосу требовалось привлечь к себе внимание руководителей, занимающихся вопросами повышения сотрудников. «Я знаю, что мне необходимо поддерживать связь с определенными людьми, – говорил он. – Но я всегда работал в Бразилии, поэтому мне трудно общаться с людьми, которые находятся не здесь. Как мне поступить? Послать им электронные письма, спросить: «Как поживаете?» Мне это кажется неискренним. Мне проще написать: «Давайте обсудим такой-то деловой вопрос». Знаю, я должен работать над этим, но это нелегко».
Подобно Карлосу, многие люди, не занимающиеся созданием сети деловых контактов, оправдывают это ссылками на свои моральные принципы. Джейкоб, с которым мы познакомились в первой главе (ему было трудно выкроить время для обдумывания стратегических вопросов), также сказал мне, что его неприязнь к «использованию людей» удерживала его от выстраивания необходимых деловых связей. «Отношения должны развиваться естественно». Кроме того, карьера Джейкоба в крупной, хорошо организованной, многонациональной компании не подготовила его к развитию деловых связей за ее пределами. «Моя компания была как кокон. Все было организовано, это мир, в котором вам не нужны никакие связи за его пределами. Даже курсы менеджмента проводились в самой компании. На них собирались штатные сотрудники из разных стран». Ограниченные контакты не позволяли Джейкобу в полной мере разобраться в вопросах, связанных с продажами, финансами и другими функциональными областями. Поэтому ему было трудно выработать подходящую бизнес-стратегию, сколько бы времени он ни проводил в своем офисе.
Переходя к более значительной руководящей роли, некоторые учитывают свою растущую зависимость от других людей и стараются в свою очередь чем-то им помочь. Другие же считают это неприемлемым и в результате подрывают свою способность выполнять намеченные цели. Как мы видели во второй главе, привлечение внимания потенциальных заинтересованных сторон и союзников, а также умение прочувствовать ситуацию – неотъемлемая часть работы лидера. Если мы считаем, что создание сети деловых контактов – это нечто эгоистичное и даже недостойное (многим ли захочется характеризовать себя подобными словами?), мы всегда будем уделять первоочередное внимание срочным делам и отношениям личного характера, а не установлению профессиональных связей с долгосрочной стратегической перспективой (не имея гарантии, что усилия, затраченные на создание этих связей, окупятся). Чтобы увидеть создание деловых связей в более привлекательном свете, необходимо перейти к практическим действиям и на собственном опыте убедиться в их полезности не только для себя, но и для своих групп и организаций.
Нехватка опыта в создании сети профессиональных контактов также заставляет сомневаться в том, стоит ли тратить на это время (особенно если возможные контакты не имеют прямого отношения к непосредственно порученной вам задаче). Когда мы не считаем развитие новых деловых связей неотъемлемой частью своей работы, нам трудно найти для нее место в графике. Зачем расширять круг знакомых, когда на саму работу едва хватает времени? В колонке «Ловушки, мешающие вам расширять сеть своих деловых контактов» суммируются все те возражения, которые есть у многих из нас по поводу данной деятельности.
Ловушки, мешающие нам расширять сеть своих деловых контактов
• Вы считаете, что создание сетей деловых контактов – это не настоящая работа.
• Вы считаете, что подобная деятельность означает использование людей и является неискренней.
• Подобная деятельность окупается не сразу, а вы считаете, что есть более срочные дела.
• Вы считаете, что отношения должны завязываться спонтанно.
Эти ловушки приводят к развитию тоннельного мышления, делают вас подверженным нарциссическому синдрому и синдрому лени, что ограничивает ваши способности к лидерству. Вы остаетесь в уютном, но закрытом кругу, который лишает вас и вашу команду возможности заранее предугадать те или иные перемены и своевременно на них отреагировать. Что еще хуже, вы уменьшаете свою полезность для людей, полагающихся на вас в качестве делового контакта, потому что все, что вы сможете им предложить, они скорее всего и так уже знают. Чтобы избежать подобных ловушек, необходимо понимать, как работают разные виды деловых сетей.
Операционные, личные и стратегические сети
Конечно, у вас уже есть определенная сеть связей. Вопрос в том, какая она. Существует, по крайней мере, три вида сетей – операционная, личная и стратегическая, каждая из которых может обеспечить содействие вашему переходу к более значительной лидерской роли. Первая помогает вам управлять текущими внутренними обязанностями. Вторая способствует вашему личному развитию, а третья сосредотачивается на новых направлениях в бизнесе и заинтересованных сторонах, которые вы должны подключить, чтобы они вместе с вами участвовали в разработке этих направлений. Хотя люди могут совершенно по-разному строить и использовать операционные и личные сети, я обнаружила, что почти все делают это в недостаточной степени. Позвольте мне вкратце описать каждый тип сети (таблица 3–1).
У большинства людей, которые мне встречаются, хорошие операционные сети. Эти сети включают ваших коллег, от которых зависит, будет ли выполнена ваша работа: ваших непосредственных подчиненных, начальников, сотрудников других подразделений, а также ключевых внешних участников, таких как поставщики, дистрибьюторы и клиенты. Состав вашей сети по большей части определяется вашими непосредственными нуждами и привычным для вас способом выполнения тех или иных задач. Конечно, вы можете углубить или развить наиболее важные для вас отношения, сделать их приоритетными. Но сам состав операционной сети едва ли возможно поменять, поскольку он, как правило, определяется организационной структурой компании и вашими рабочими обязанностями. Хорошая операционная сеть обеспечивает вам надежность. Но маловероятно, что она сможет сделать для вас нечто большее, помимо оказания помощи в достижении функциональных целей и выполнении порученных вам задач. Такая сеть не поможет вам задаться стратегическим и ориентированным на будущее вопросом: «А что нам следует делать вместо этого?»
