Книга Действуй как лидер, думай как лидер, страница 30. Автор книги Эрминия Ибарра

Разделитель для чтения книг в онлайн библиотеке

Онлайн книга «Действуй как лидер, думай как лидер»

Cтраница 30

Практические шаги для расширения вашей сети

• Найдите возможность поучаствовать в деятельности компании-новичка в вашем бизнес-секторе. Подумайте, почему компании, давно работающие в той или иной сфере, редко являются источником инноваций.

• Побывайте на конференции, на которой вы раньше никогда не бывали. Познакомьтесь как минимум с тремя новыми людьми. Поддерживайте с ними связь впоследствии.

• Создайте группу в сети LinkedIn или Facebook. Станьте в ней связующим звеном.

• Проведите день с сотрудником из вашей компании, молодость которого пришлась на 2000-е годы, и выясните, как он использует социальные сети.

• Постарайтесь пообщаться с венчурным капиталистом. Узнайте его мнение о лидерстве и инновациях.

• Начните читать какой-нибудь курс в университете или местном колледже. Старайтесь поучиться чему-нибудь у своих студентов.

• Станьте приглашенным докладчиком на мероприятии, проводящемся на местном или национальном уровне. Ваше выступление повысит вашу известность в соответствующей сфере.

• Встречайтесь с коллегой из конкурирующей компании, например, за обедом. Узнайте больше о своей рыночной цене.

• Заведите блог. Выясните, кто его читает.

• Во время следующей командировки постарайтесь связаться с человеком, который когда-то был в числе ваших деловых контактов. Постарайтесь с помощью этого человека установить какие-либо новые деловые отношения.

Глава 3. Резюме

• Когда вы начинаете переход к лидерству, особую важность (для того, кем вы станете) приобретает установление деловых контактов за пределами вашей организации, группы и круга близких знакомых.

• Развитие сети деловых контактов – одно из важнейших условий превращения в настоящего лидера. Единственный способ понять это – начать развивать такую сеть.

• Если вы станете полагаться на случайное и спонтанное завязывание деловых отношений, ваша сеть контактов окажется построенной по принципу нарциссизма и лени.

• Для решения соответствующих задач личного и профессионального развития и перехода к лидерству вам необходимы операционная, личная и стратегическая сети. Хотя большинство хороших менеджеров имеют неплохие операционные сети, их личные сети отделены от работы, связанной с лидерством, а стратегической сети либо не существует вовсе, либо она не используется в полной мере.

• Преимущество вашей сети зависит от ее ШКД: ширины, коннективности и динамичности.

• Улучшать или перестраивать стратегическую сеть начинайте с периферии. Сеть должна расширяться во внешнем направлении. Это станет первым шагом к увеличению вашего «восприятия извне»:

– ищите внешние источники знаний и опыта;

– старайтесь получать информацию от коллег из других функциональных групп или подразделений.

Глава 4
Творческий подход к себе

За двадцать пять лет преподавания курса о лидерстве я заметила одну черту, свойственную всем людям и не меняющуюся со временем, – стремление быть самими собой и стойкое отвращение ко всему тому, что заставляет чувствовать себя фальшивым и неискренним. Одним из наиболее важных мотиваторов любого поведения является убеждение, что через него человек выражает себя. Однако именно это и доставляет нам неприятности. Даже в том случае, когда речь идет о каких-нибудь базовых характеристиках лидерства (например, об умении слушать), люди, у которых не получается овладеть данным навыком в достаточной степени, говорят, что не собираются использовать его «через силу», так как чувствуют себя притворщиками.

Аутентичность вызывает огромный интерес и уже стала темой бесконечных дебатов. Сейчас продается множество книг о том, как проявлять свою индивидуальность в работе; также можно записаться на курсы, обучающие аутентичному лидерству. Очевидно, многим из нас трудно быть собой.

Проблемы с собственной индивидуальностью возникают прежде всего в связи с тем, что сейчас мы все чаще совершаем самостоятельные переходы в карьере. Когда мы, оставаясь в рамках своей профессии, просто пытаемся совершенствоваться, чувство собственного «я» выступает в роли компаса и помогает нам делать тот или иной выбор на пути к осуществлению своих целей. Когда же мы хотим заняться чем-то новым, аутентичность становится якорем, не дающим нам двигаться дальше.

Данная глава посвящена неправильному пониманию аутентичности и излишней ее переоценки, когда речь идет о выполнении новых, незнакомых ролей. Когда вы делаете то, что не может появиться естественным образом самостоятельно, вы можете почувствовать себя лицемером. В этом случае ссылки на собственное «я» начинают использоваться для того, чтобы оставаться в зоне комфорта. Однако то, что в действительности вам нужно, – это начать работать над будущей версией своей индивидуальности – соответственно, делать прямо противоположное. Иными словами, вы должны выходить за рамки той личности, которой являетесь сегодня (рис. 4–1). В данной главе вы узнаете, как это делать.


РИС. 4–1

Увеличение восприятия извне в ходе переосмысления себя

Действуй как лидер, думай как лидер
Слишком старалась быть собой

Когда я только начала преподавать студентам MBA в Гарварде, я не могла похвастать большими успехами. Я была молода и не имела соответствующего опыта. Хотя я была неплохим оратором, я еще не научилась искусству вести высокоинтерактивную и в то же время структурированную дискуссию, которая бы заканчивалась конкретными и практическими выводами. Рейтинг моего курса был низок, и я начинала думать, что уже не смогу стать авторитетом для студентов. Я не внушала доверия.

Более опытные коллеги пытались помочь. Многие искренне хотели сделать это, но давали довольно бесполезные советы – вариации на тему «В аудитории ты должна быть сама собой». Проблема, однако, состояла в обратном: я слишком сильно старалась быть собой, а в результате оказывалась слишком академичной, слишком нервничающей, слишком скучной, слишком отстраненной. Я часто наблюдала за тем, как опытные лекторы проводят занятия, но все, что они делали, чтобы превратить свои занятия в настоящее представление, носило слишком личный характер: истории, которые они рассказывали, жизненные уроки, шутки и даже манера ходить и разговаривать. Я точно не знала, чему я могу у них научиться, да и в целом их манера вести занятия казалась мне не слишком серьезной. Я не была уверена, что хочу преподавать в таком же стиле.

Как-то раз один из лучших профессоров пришел посмотреть, как я веду занятия, а затем дал мне совет, который я никогда не забуду. Представьте сначала, как выглядит аудитория: огромное серповидное помещение, где места для студентов располагаются рядами, один над другим, а в нижней части находится столик преподавателя.

Вход
Поиск по сайту
Ищем:
Календарь
Навигация